供应链管理PPT
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供应链管理(SCM)(ppt 132页)
精细生产(Toyota)
全面质量管理
从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系
第一节
• 管理模式的转变
供应链管理的产生
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
亚洲经销商
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第二节
三、供应链的类型
供应链基本概念
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。
管理思想与组织模式的转变
第一节
• 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种
供应链管理的产生
三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
供应链管理概述(PPT 47张)
四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是 “外源的”，即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有 实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
精益供应链管理(88P PPT)
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
竞争点 ？
二、供应链概念
1.什么是供应链与供应链管理?
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库ห้องสมุดไป่ตู้
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
五、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。
2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品
特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理
3.供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决影 响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。
竞争点 ？
二、供应链概念
1.什么是供应链与供应链管理?
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
支持/运作层(Operations Level)： 每天的物流调度、运输路线的优化、 货物装卸等决策问题。
原材料供应商
零部件供应商
接收
其它供货厂商 检验
供
应 物
集中采购与接
流
收管理
生产数 据库ห้องสมุดไป่ตู้
销售
订货数据 退货数据 销售数据 进款数据
加工
工
厂
组装
零部件库存 （停滞）
生 产 物
原材料仓储管 理与控制
五、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。
2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品
特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理
3.供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理 企业外部供应链管理 多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决影 响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。
供应链管理PPT
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成 本降低，共同获益。
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
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减少层次
Global integration and local responsive
全球整合并且地区响应
供应链的兴起
Slide 7
Horizontal integration 横向一体化 occurs when a business merges with or acquires another business
Supply Chain Management
Slide 2
Globalization全球化 Developed transportation交通 Computer technology电脑技术 Digital communication/transmission通讯 Deregulation解除管制 Increasing Customer need. 141客户需求 Product life cycle. Innovation and Technology depreciation产品生命周期 Increasing competition竞争环境恶化 Sustainability可持续发展
Competition focus?专注点 1960s: Cost 1970s: Quality 1990s: Time-based基于时间的竞争 2000+: Agility敏捷
供应链的兴起
最主要的弱点是什么？
Slide 9
推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的 不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。
More reconciliation between: Short-long term effectiveness
短期效益与长期利益的平衡
Outsourcing
外包
Re-engineering
重组
Cost efficiency and innovation
成本效益性；创新
Delayering
一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。 我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家 的差距越拉越大。 第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推 动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还 正陶醉于康乾盛世，完全不知。 第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古 典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正 处于清朝末年。 第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济 理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代， 我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又 错过了。 于是，我们同发达国家的差距越拉越大。 200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时 欧洲为28%，美国0.8% 100年后的1900年，中国跌至6.2% 再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%
Slide 5
影响中国企业的 10大管理实践
1. 核心竞争力 2. 战略联盟 3. 品牌 4. 收购和兼并 5. 创新 6. 业务流程重组 7. 渠道建设 8. 客户满意度 9. 全面质量管理 10. 信息技术改变管理
影响企业未来的 10大管理理念
1. 全球化 2. 驾驭电子商务 3. 客户关系管理 4. 供应链管理 5. 知识管理 6. 精益生产 7. 开发服务业务 8. 公司治理结构 9. 发展领导力 10. 管理变革
对需求趋势的反应迟缓。
剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统 的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的 风险。 ……
Lead-Time advantage Time Required to Duplicate an Innovation less than 6 months patented new product unpatented new product patented new process unpatented new process 2 3 0 2
Vertical in control over successive stages of the value chain for its product.
供应链的兴起
What’s Push? What’s Pull?
Slide 8
What’s 141, customization?
Slide 10
6-12 1-3 3-5 more timely months years years than duplication 5 years not possible 6 22 4 20 64 89 72 84 40 12 37 17 8 1 9 2 9 2 7 4
Top management thinking 1990s:
Slide 6
2000+ New sources of competShareholder value itive advantage 所有者价值 Cost reduction
降低成本 新的竞争优势
Re-focusing
重新专注业务
2000Ä ê us$ È Ë ¾ ù ¹ ú Ã ñ Ê Õ È ë
° Í Î ÷ Ö Ð ¹ ú µ  ¹ ú Ó ¡ ¶ È 3,570 840 25,050 460 È Õ ± ¾ Ä á È Õ À û Ñ Ç ² ¨À ¼ ¶ í Â Þ Ë ¹ È Ë ¾ ù ¹ ú à ñ Ê Õ È ë 34,210 260 4,200 1,660 È ð Ê ¿ Ó ¢ ¹ ú à À ¹ ú È Ë ¾ ù ¹ ú à ñ Ê Õ È ë 38,120 24,500 34,260 Share of wourld Share of wourld Country Output,1963 Output,2000 USA 40.3% 27.0% Japan 5.5% 14.2% Germany 9.7% 7.3% France 6.3% 5.2% UK 6.5% 4.1% Italy 3.4% 4.1% Canada 3.0% 2.0% China NA 3.2% South Korea NA 1.4%
Global integration and local responsive
全球整合并且地区响应
供应链的兴起
Slide 7
Horizontal integration 横向一体化 occurs when a business merges with or acquires another business
Supply Chain Management
Slide 2
Globalization全球化 Developed transportation交通 Computer technology电脑技术 Digital communication/transmission通讯 Deregulation解除管制 Increasing Customer need. 141客户需求 Product life cycle. Innovation and Technology depreciation产品生命周期 Increasing competition竞争环境恶化 Sustainability可持续发展
Competition focus?专注点 1960s: Cost 1970s: Quality 1990s: Time-based基于时间的竞争 2000+: Agility敏捷
供应链的兴起
最主要的弱点是什么？
Slide 9
推的生产方式，以库存应付不确定性。需求的 不确定性急剧增加，甚至使企业无法生存。
More reconciliation between: Short-long term effectiveness
短期效益与长期利益的平衡
Outsourcing
外包
Re-engineering
重组
Cost efficiency and innovation
成本效益性；创新
Delayering
一次新经济，对一个国家和民族，就是一次机遇。 我们中华民族已丧失了三次新经济的机遇，同发达国家 的差距越拉越大。 第一次：18世纪，在蒸汽机革命和古典经济理论的推 动下，世界开始从农业经济转向工业经济时代，我们还 正陶醉于康乾盛世，完全不知。 第二次：19世纪末20世纪初，在电气技术革命和新古 典经济学的推动下，世界经济进入电气时代，我们又正 处于清朝末年。 第三次：二战以后，在电子技术革命和现代市场经济 理论的推动下，世界经济再次进入一个新的黄金时代， 我们却因连年的以阶级斗争为纲，把这个大好的机遇又 错过了。 于是，我们同发达国家的差距越拉越大。 200年前的1800年，中国经济量大约战全球33%，当时 欧洲为28%，美国0.8% 100年后的1900年，中国跌至6.2% 再过100年，2000年更跌到3.2%,而美国却上升到27%
Slide 5
影响中国企业的 10大管理实践
1. 核心竞争力 2. 战略联盟 3. 品牌 4. 收购和兼并 5. 创新 6. 业务流程重组 7. 渠道建设 8. 客户满意度 9. 全面质量管理 10. 信息技术改变管理
影响企业未来的 10大管理理念
1. 全球化 2. 驾驭电子商务 3. 客户关系管理 4. 供应链管理 5. 知识管理 6. 精益生产 7. 开发服务业务 8. 公司治理结构 9. 发展领导力 10. 管理变革
对需求趋势的反应迟缓。
剧烈的竞争，使竞争优势可能很快丧失。传统 的模式下，战略的柔性不够的企业，承受更大的 风险。 ……
Lead-Time advantage Time Required to Duplicate an Innovation less than 6 months patented new product unpatented new product patented new process unpatented new process 2 3 0 2
Vertical in control over successive stages of the value chain for its product.
供应链的兴起
What’s Push? What’s Pull?
Slide 8
What’s 141, customization?
Slide 10
6-12 1-3 3-5 more timely months years years than duplication 5 years not possible 6 22 4 20 64 89 72 84 40 12 37 17 8 1 9 2 9 2 7 4
Top management thinking 1990s:
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2000+ New sources of competShareholder value itive advantage 所有者价值 Cost reduction
降低成本 新的竞争优势
Re-focusing
重新专注业务
2000Ä ê us$ È Ë ¾ ù ¹ ú Ã ñ Ê Õ È ë
° Í Î ÷ Ö Ð ¹ ú µ  ¹ ú Ó ¡ ¶ È 3,570 840 25,050 460 È Õ ± ¾ Ä á È Õ À û Ñ Ç ² ¨À ¼ ¶ í Â Þ Ë ¹ È Ë ¾ ù ¹ ú à ñ Ê Õ È ë 34,210 260 4,200 1,660 È ð Ê ¿ Ó ¢ ¹ ú à À ¹ ú È Ë ¾ ù ¹ ú à ñ Ê Õ È ë 38,120 24,500 34,260 Share of wourld Share of wourld Country Output,1963 Output,2000 USA 40.3% 27.0% Japan 5.5% 14.2% Germany 9.7% 7.3% France 6.3% 5.2% UK 6.5% 4.1% Italy 3.4% 4.1% Canada 3.0% 2.0% China NA 3.2% South Korea NA 1.4%