战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义

战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it

Nike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重

fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边

界最终取决于这种分析的意图和内容。分销链:可乐 & 百事

可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家

庭产业结构为什么演变到

这种方式? 关键教训:

产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。而

在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争，重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争重要经验:战略要明确且前后衔接就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力如: Philips Morris买进七喜 Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者

具有进入壁垒机制采取报复行动的资源新趋势的预测效果主导

公司环境行业结构与

公司战略的关系是什么?

战略对环境的影响竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略? 合作还是不合作? 动态的、互动的过程竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因。行业分析的目的对管理的影响行业分析是所有战略的起点:最重要的因素是必须予以战略重视的方面。经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。行业分析的优势和局限优势理解行业经济学的好工具。战略形成的起点。使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。特别的信息优势? 杰出的能力? 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。难以确定相关的行业边界。能够说明过去，但很难

预测间断的变化。一般战略: 成本对比特色 A)成本战略与经验曲线效果经验曲线: 没有万能药基于知识的战略容易受

到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失生产能力过剩/价格战。例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性公司有足够的资源资金和人员执行这种战略持续的市场增长 B 特色 Harley-Davidson 经营

状况好转

1985-1998

本田生产量: 5,000,000 HD: 150,000 重新定位于生产高

广挡车(雅皮土)，并注意每一个可见零部件，如同“我们就在时装业”一样泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必须得到市场的认可区别并不意味着特色公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿: 产权无形资产商标品牌例如: Coke(可口可乐)、Volvo(沃尔沃)、 BMW(宝马)、Harley-Davidson 哈里-戴为森) 特色战略在什么情况下具有吸引力? 竞争优势的推动因素西南航空公司的平衡不同活动的要求竞争优势的推动因素基于资源的竞争力理论企业是资源的集合(bundles of resources and capabilities ) 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力:资源是生产过程的投入;竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单有形资源:金融资源(资金，融资能力等)物质资源(地理位置，原材料，设备等) 无形资源:自主技术产权(如专利，牌权，商业秘密)信誉11:客户关

系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源:技能，激励，忠诚度从资源到竞争优势资源的独特性偷不去(不可模仿性: 产品与工艺不同) 买不来(不可交易性)(明星不再是北影的竞

争优势) 拆不开(资源的互补性) firm-specific assets 带不走(资源属于企业而不是个人) @张维迎教授本田汽车的发展过程

核心能力的两面性核心能力转移中的难点举例:欧洲的林肯电气“危

机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯

的前任CEO(1999年5-6月份的HBR) 避免核心能力的僵化―居住了120年，子里搬出来吗,我们在这你愿意从房―我们必须愿意拆开今天正在

个公做的事情，以便将来成功。这司也有112年的“储藏室和阁

楼”。我们想把它们都清扫出们必须愿与人类的本性背道而驰，但你

意分解目前仍在运转来，重新开始整个的游戏。的业务。 Jack

Welch---通用电气的CEO Lewis Platt--Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是:定期重新思考业务体系，在头脑中拆分

它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过

程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton 杰出业绩的两个主要来源

路径依赖:在早期发展经验上形成的能力建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁替代性对不同行动系统下的消费者有相同