企业战略管理知识梳理

<企业战略管理>知识点梳理

一、企业战略管理概论

战略：

是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。

企业战略管理:

企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.

四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

战略管理原则：

战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。

二、战略分析

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。

战略分析：内外部环境及投资组合分析。

（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）

1、宏观环境分析

宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

2、微观环境分析

微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”

波特五力模型

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

（二）、内部环境分析

内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。

从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。

分析方法：

主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。

1、价值链概述：

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，

这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2、核心竞争力概述

定义：核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以

模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。

一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。（三）内外环境结合分析：SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

【SWOT分析的步骤】:

第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；

第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT业务策略矩阵:

（四）业务投资组合分析

除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。

根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。

三、战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）

战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？

2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）

1、愿景

企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。

2、使命

企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，