家乐福经营现状分析课件
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家乐福介绍PPT
逼进赶超 策略
投资 战略
协作联盟 策略
低廉价格 策略
本土化策 略
从员工到商品再到货 架的陈列等，都实行 本土化
积极地寻找当地有经 验的零售商并与之建 立良好的协作关系
成长型分店
在销售潜力巨大的中国、 泰国、印度、巴西及阿 根廷等市场上，家乐福 首先抢滩，都已占有制 高点，具有广阔的发展 前景 。
现金流分店
家乐福每决定开一 家分店，都对当地 的文化、生活习惯、 购买力等因素进行 详细而严格的调查 与论证。
员工本土化更容易使 公司的经营理念融入 到经营中去，因为本 地员工更了解当地的 文化、习惯、风俗。
家乐福90%以上的商品 是从当地的供应商购买 的，其陈列也是按当地 的消费习惯和消费心理 而设。
•低廉价格策略
家乐福 的
企业文化
家乐福
在中国
2005 2001
家乐福宣布改变公司管理结构 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店 ，遍及31个国家和地区
1999
家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 家乐福股票在巴黎证券市场上市 家乐福首创全新的业态大卖场 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
为其商品迅速 周转提供了 保证。从而 流动资金占 用少，大大 降低资金的 成本。
•逼进赶超策略
扩大分店规模进军北美市场。家乐福 受国内市场及政府的限制，其分店营 业面积及营业额与沃尔玛相比，存在 很大的差距，因此家乐福推出“特级 市场”计划，其规模直逼沃尔玛的 “超级中心”级分店。 拓展电子商务，建设信息网络。家乐福 的目标是在互联网上成为一家提供从金 融服务到下载各种服务的网上综合性服 务商。家乐福计划3年投资9亿美元， 与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户 网站建立战略联盟关系。
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)家乐福是全球最大的零售商之一，拥有广泛的全球影响力和庞大的实体店铺网络。
以下是家乐福全球情况和SWOT分析。
优势 (Strengths):1. 品牌知名度高：家乐福作为全球领先的零售商之一，拥有很高的品牌知名度和声誉。
这为其吸引客户并维持稳定的市场份额提供了优势。
2. 全球网络：家乐福在全球范围内拥有庞大的实体店铺网络，覆盖多个国家和地区。
这使得其能够迅速扩张，满足不同地区消费者的需求。
3. 多元化产品组合：家乐福为消费者提供多种产品，包括食品、家居用品、电子产品等。
这使得家乐福能够满足广泛的消费者需求，增加销售额。
劣势 (Weaknesses):1. 高度竞争：零售行业竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争压力。
这可能导致价格战，并对公司的利润率造成影响。
2. 依赖实体店铺：虽然家乐福在全球拥有广泛的实体店铺，但在互联网时代，电子商务带来的竞争压力不可忽视。
如果不能及时适应消费者对在线购物的偏好，家乐福可能错失机会。
机会 (Opportunities):1. 新兴市场增长：一些新兴市场正在迅速增长，消费者消费能力提高。
家乐福可以将目光投向这些市场，扩大业务范围。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和人们对在线购物的偏好，电子商务正迅速发展。
家乐福可以积极从事电子商务，以满足线上消费者的需求。
威胁 (Threats):1. 竞争加剧：全球零售市场竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争。
这可能迫使家乐福不断降低价格以吸引消费者。
2. 政策和法律变化：政策和法律的变化可能对家乐福的运营产生不利影响。
例如，贸易保护主义政策可能导致进口产品成本上升。
综上所述，虽然家乐福作为全球零售巨头在品牌知名度、全球网络和多元化产品组合方面具有明显优势，但高度竞争、依赖实体店铺、竞争加剧以及政策和法律变化等问题仍然存在威胁。
家乐福应不断适应市场变化，积极扩大业务范围，以保持竞争力。
家乐福企业调研报告-PPT文档资料
零售行业分析
• 中国零售行业经过多年的发展，目前已进入连锁化时代。 在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖 场和仓储式商店四种业态构成 。 • 在我国，零售企业有国内企业和外资企业之分，国内企业 突出区域性，外资企业突出全国性。 • 连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即 通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要 通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是 前者为主，后者为辅。
家乐 福 沃尔 玛
进店 费 毛利 率
大卖 场 会员 店
稳健
温和
自建
返回
S 优势分析
• 选址科学化。一般选在繁华地带 • 规模化经营。店堂面积大，品种多；停车场大；收款台多 ；服务范围大 • 低价策略。规模经济；千方百计压榨供应链；统一采购配 送，商品周转迅速；商品本地化；开发自有品牌商品 • 本土化。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店 就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛 围” • 树立品牌形象。秉承“承诺、关爱、积极”的价值观，拉 近与顾客及消费者的距离，体现了公司文化
We are positive. We rise to every challenge with en ideas.
Carrefour's development process in China
• In 2019, Carrefour opened its first big store in China • In 2019, successfully entered Shanghai and Shenzhen to open a shop • In 2000, with the rapid development, Carrefour opened five malls • In 2019, Carrefour actively expressed its support for 2019 Beijing Olympics • In 2019, Carrefour opened 35 malls in 20 cities, Carrefour actively support Shanghai applying for Expo • In 2019, Champions Supermarket opened up its first subbranch in China • In 2019, Carrefour stores in China added by 19 • In 2009 Carrefour opened 18 stores, by January 20th 2019, Carrefour's stores totaled 157 in mainland • In 2019, the President and CEO of Carrefour in China ,Luo Guowei,announced it had successfully acquired Hebei Baolongcang commercial chain management Co.LTD 返回
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
8
9
Page 10
非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
15
权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
16
向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
5
家乐福的物流选址
6
一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
7
中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
4
家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
家乐福市场调查报告课件
PPT学习交流
9
三楼规划简图
PPT学习交流
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规划图的简要分析
购买率高的摆放在入口处，流动性差 的放在离入口稍远的地方，同类物品 放在同一位置；
类似的物品放在相近位置，重的物品 放在下方，轻的物品放在上方；
标准形状的物品直接放在托盘或者货 架上，特殊形状的物品采用相应的器 具保管
PPT学习交流
PPT学习交流
4
地理位置
PPT学习交流
5
地理位置
• 交通方便：有黄埔大道、华南快速 经过，周边有多个公交站
• 附近有多个ATM • 旁边有多个小区，人流量大 • 毗邻学校、商务区 • 处于步行街地段
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6
环境
• 干净整洁 • 货物摆放整齐 • 商品取用方便 • 宽敞明亮
PPT学习交流
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18
商品陈列的做法
6.关联性 关联性商品应陈列在通道的两侧，或陈列在同一通道、同一 方向、同一侧的不同组货架上，而不应陈列在同一组双面货 架的两侧。
PPT学习交流
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关联性陈列原因
• 很大一部分消费者去超市不知道自 己要买什么。商家为吸引这个消费 群体，有意识地将相关的商品柜组， 如妇女用品柜与儿童用品柜、儿童 玩具货架邻近设置，向消费者发出 暗示，引起消费者的注意，诱导其 购买。
PPT学习交流
15
商品陈列的做法
3.伸手可取
1)、使顾客自由方便地将需要的商品拿到。 2)、最重要的是要注意商品陈列的高度。 3)、还包含商品放回原处也方便。 4)、陈列的商品与上隔板保持一定的间距。至少留有3-5厘米的空隙，
让顾客的手容易进入
PPT学习交流
16
《家乐福物流》课件
库存管理：实时监控库存，确保库 存充足，避免缺货现象
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
企业战略管理之家乐福战略管理分析共18页PPT资料
家乐福企业的战略分析
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
㊣㊣
㊣
• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
家乐福企业的战略选择和建议
• 超大规模策略 • 低廉价格策略 • 本土化策略 • 联盟策略 • 业态选择策略 • 市场定位策略
• 超大规模策略
• 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖
场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质
服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客
免费停车和低价加油。 •
㊣家乐福企业的战略分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
㊣家乐福未来的发展需要注意问题
竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。
宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析
• 宏观战略分析---------积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）
㊣㊣
㊣
• 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。
家乐福企业的战略选择和建议
• 超大规模策略 • 低廉价格策略 • 本土化策略 • 联盟策略 • 业态选择策略 • 市场定位策略
• 超大规模策略
• 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
购足”极大节省了顾客的购物时间 ，使顾客从卖
场得到购物乐趣促使卖场为顾客提供更多的优质
服务。家乐福还设置了大量免费停车位并给顾客
免费停车和低价加油。 •
㊣家乐福企业的战略分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
㊣家乐福未来的发展需要注意问题
竞争对手的威胁
• 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。
家乐福内部分析资讯(PPT 8页)
Bazaar
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
家乐福经营策略与风险危机分析PPT(共33页)
大潤發經營策略
會員制（免費入會）：主要是以限量印 花價作為促銷指標 策略聯盟聯合採購：聯合採購降低成本 購併策略快速展店：購併亞太量販
美國COSTCO好市多經營策略
有35%的美國商品【一般量販店約15% 外
國商品】：是國外進口的知名品牌 領導品牌為主，保證高品質、知名品牌 和特選精品，以低價位供應會員
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人 嘴中。 世界不 会因为 你的抱 怨不满 而为你 改变， 你能做 到的只 有改变 你自己 ！
再尋找可解決方案策略？
危機真因找尋 -魚骨圖
未翻箱
人疏忽 未先進先出
作流業程真標運示因作不不清當及
產品過期
使用不當
產品消費者抱怨
經評估 影響企業形象 故影響大且重要
產品品質
製程不當
運送不當
未依品管 規定出貨
決策模式
真因已找出 :
作業標示不清及流程運作不當
再尋找可解決方案策略？
訂出可能的解決方案
4.未修法前對這些違法經營的業者均是 個負擔也是個危機
量販店面臨的危機挑戰二
價格戰的危機：
一.毛利率逐漸下降: 量販店的經營比人氣比人潮，為了吸引人潮 及買氣是無所不用其極【價格是利器】 量販店不斷祭出一波波促銷檔期，持續為賣 場之買氣加溫，消費購買力的確顯著提升不 少，但【肥了營業額，但瘦了利潤率】
61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人 群中寂 寞。
•
62、心里的感觉总会是这样，你越期待 的会越 行越远 ，你越 在乎的 对你的 伤害越 大。
•
63、彩虹风雨后，成功细节中。
•
64、有些事你是绕不过去的，你现在逃 避，你 以后就 会话十 倍的精 力去面 对。
家乐福PPT学习教案
第2页/共24页
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远 的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈 利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得 到了广大消费者的青睐和厚爱。
简洁的组织结构、经营理念及高效现场管 理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
第5页/共24页
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与
总部谈判取得认可，各分店通过系统订货， 不进系统，无法结算。家乐福设有国际商 品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国 家乐福店的采购部门，采购部门向他们订 货。家乐福通常是一种商品全球销售。
1.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
第19页/共24页
数据显示，家乐福在中国零售业市场的市 场占有率明显低于沃尔玛集团，在过去的 四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很 难挑战沃尔玛集团的领导地位。要摆脱困 境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在 地级市和县级市的市场占有率分别仅为 2.2%和0.2%。
2、建立强大的商第6页品/共24管页 理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分
三、强大的电脑支持功能
1、电脑功能。 以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、 店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目 前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要 占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远 的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈 利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得 到了广大消费者的青睐和厚爱。
简洁的组织结构、经营理念及高效现场管 理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
第5页/共24页
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与
总部谈判取得认可，各分店通过系统订货， 不进系统，无法结算。家乐福设有国际商 品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国 家乐福店的采购部门，采购部门向他们订 货。家乐福通常是一种商品全球销售。
1.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
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数据显示，家乐福在中国零售业市场的市 场占有率明显低于沃尔玛集团，在过去的 四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很 难挑战沃尔玛集团的领导地位。要摆脱困 境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在 地级市和县级市的市场占有率分别仅为 2.2%和0.2%。
2、建立强大的商第6页品/共24管页 理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分
三、强大的电脑支持功能
1、电脑功能。 以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、 店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目 前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要 占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间
家乐福经营模式分析
家乐福的仓储主要是集中在店面里 或大卖场里，有固定的仓库供货品 的仓储；所储存的产品种类主要包 括家用百货、纺织、家电、食品四 大类。其中，玩具、工具、园艺用 品、休闲家具、体育用品、旅游用 品、箱包、节日用品、家庭用品、 服装、家用纺织品、家庭视听器材、 空调、微波炉、照相机、吸尘器、 小家电等产品是零售的主要产品。 家乐福自己的一份资料指出，顾客 中有60%的顾客在 34岁以下，70%是 女性，然后有28%的人走路，45%通 过公共汽车而来。所以明显，大卖 场和店面可以依据这些目标顾客的 信息来微调自己的仓储产品和商品
五．家乐福的进货渠道
六．家乐福的盈利模式
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多 少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没 问题，拿钱过来。 2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆 的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！ 3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民 区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购 买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚 至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利 益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。 4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单， 那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛出在羊身上，供货商又要为了 参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。 5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商 品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。 家乐福2013年三季度营业收入为286亿美元。
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家乐福店名、商标
• carrefour含义：法文意为“十字 路 口”，中文含义，“家家快乐又幸福”
• 标志含义：家乐福是法国的企业,
红蓝白是法国国旗的颜色,也是西
方国家用于庆典的颜色
三、家乐福经营黄金定律
1
选址科学化
1、开在十字路口
2、3－5公里商圈半径
3、外聘公司进行市调
4、灵活适应当地特点
强大的商品管理机构 1、在全球采购商品
2010年销售额 420亿元 400亿元
门店 182 215
(二)波特竞争分析
行业内竞争者
.替代品
与供应商关系 与顾客关系
潜在侵入者
•赚钱法宝：向供应商 收取高额进场费 •借鸡生蛋 •先逼墙角，再给甜头
(二)波特竞争分析
行业内竞争者
•消费者整体决定议价能力
（一）家乐福配送体系
（二）家乐福的配送模式
家 乐 福 配 送 体 系
（一）家乐福配送体系
灵 活 适 应
店 长 钦 点
小 批 量 ， 多 频 次
（二）家乐福的配送模式
4、方案
供货速度慢 送货快速便捷 供应商直送为主 3、不足 供货商负担 建立总仓重 便于退换货物 各门店自行采购 过于依赖电脑 短期内节省资金 未建立总仓 2、优势
1、概况
七、家乐福营销策略
产品策略
1 2
1、产品组合 一次购足 5
跨国经营策略开发自有品牌
3
本土化策略
2、网络采购
超大规模策略
价格策略
建立全球采购网络 4
七、家乐福营销策略
产品策略
1 2
1、本土化
5
本土化策略
调查与论证
3 增加供应量
跨国经营策略
价格策略
2、联盟
超大规模策略
4
结成战略伙伴
2、对供应商素质要求高
3、强大的商品管理机构
强大的电脑支持功能
1、电脑功能
2、查询与报举功能
简洁的组织结构
1、建立简洁的机构
2、树立特有经营理念
3、现场管理 •巡视管理 •细致巡查
企业文化
拥有领先业态和品牌 报酬 在平等互惠中进行的合作 市场和销售知识专业 保证多元化及全球化 积极参与社区活动 提供最优的价格 使员工充分发挥自我能 采购能力和技术进步 力、提升自我
(3)家乐福在全球排在沃尔玛之后， 为什么在中国却做到了第一？
二、家乐福概况
• 成立于1959年，由傅立叶 和德福雷家族创建 • 大卖场业态的首创者
• 欧洲第一大零售商
• 世界第二大国际化零售连 锁集团 • 量贩店业态的首创者 • 经营型态:大型量贩店、量 贩店以及折扣店
重大历史事件
1959年 1963年 1970年 1989年 1995年 1999年 2001年 2004年 2005年 由付立叶和德福雷家族创建 首创大卖场（Hypermarket） 巴黎上市 首次在亚洲开业（中国台湾） 在中国大陆首开大卖场 成为欧洲食品零售的巨人 成为最国际化的零售企业 在波兰成为当地第二大零售商 宣布改变公司管理结构
•免费修改衣服大小等
(一)波特竞争分析 五、市场竞争状况分析
行业内竞争者.替ຫໍສະໝຸດ 品与供应商关系 与顾客关系
潜在侵入者
•沃尔玛、乐购、大润 发、易初莲花、乐天 玛特等几乎全部登陆 中国 •外资零售商占据了相 当的市场份额 •中国本土的超市
最大竞争者：沃尔玛
单位：亿美元
强烈的防损意识
1、日常损失防范队伍
2、周期盘点/大盘点
3、审计制度
四、家乐福市场营销环境分析
宏观环境
微观环境
放宽外资进入中国的限制 取消了外资出资比例、设 店数量和设店地区的限制
政治法律环境
宏观环境
经济环境
经济持续发展 零售产业结构优化 多人口衍出多细分市场
技术环境
高科技的应用 技术保鲜 货物技术统计
目录
1 2
一、问题提出 二、家乐福概况 三、家乐福经营黄金定律
3 4
四、家乐福市场营销环境分析
五、市场竞争状况分析 六、家乐福配送体系分析 七、家乐福营销策略
5 6 7
一、问题提出
(1)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场， 其在产品本土化方面做了哪些努力？ （2）家乐福在物流配送上的缺陷？ 是否应建立总仓？
微观环境
1、企业的基础设施 3.研究与开发 5.生产 • 资金雄厚 •自己开发家乐福 •自行开发产品 • 产品 设计成独特 •价格优惠
•质量保证 •品牌多样
2、人力资源管理 4.进料后勤分析 6.销售 7.售后服务 •人力资源部门角色重要 •直供模式 •广告 •高价赔偿 •成立专门的培训中心 •缩短了缺货的时间 •促销 •节日活动
机会O
1、加强商场营销活动 2、定期推出优惠活动
SO战略
3、降低成本
4、降价促销
优势S
威胁T
1、敢于推陈出新
2、人性化货架设计
3、保持价格优势
ST战略
优势S
1、加强质量管理
2、实施科学管理
3、降低入场费用
WO战略
威胁T
1、建立良好供应关系
WT战略
2、避免正面竞争
劣势W
六、家乐福配送体系分析
总资产 沃尔玛 家乐福 1707.06 515.53 毛利率 沃尔玛 家乐福 25% 20%
销售成本 4050.46 859.63 商誉 161.26亿美元 114.73亿欧元
门店 156 175
净销售 3046.57 680.98 500强排名 1 22
净利 148.48 37.56
2009年销售额 家乐福 沃尔玛 366亿元 382亿元
七、家乐福营销策略
产品策略
1 2
本土化策略
3、渠道 5 向供应商要利益 给点甜头 跨国经营策略 借鸡生蛋 4、促销 节假日促销 4 超大规模策略 日常促销
.替代品 与供应商关系 与顾客关系
潜在侵入者
（二）SWOT分析
劣势 W 机会 优势 威胁 O S T
•规模大影响力广 •竞争激烈 • 政治经济环境良好 ••产品齐全，价格低廉 质量管理存在漏洞 •竞争对手威胁 •市场需求大 ••独特的直供渠道 向供应商收取高额入场费 •新产品和替代品威胁 • 人们生活习惯改变 •在群众中口碑比较好 •顾客开始理性消费 •生活水平提高 •敏感的市场观察力
.替代品
与供应商关系 与顾客关系
•顾客议价能力比较弱
•买方的价格要求对超市具 有很强的作用力
潜在侵入者
(二)波特竞争分析
行业内竞争者
•地方生活习惯限制
.替代品 与供应商关系 与顾客关系
•小零售超市迅速发展 •零售行业较多
潜在侵入者
(二)波特竞争分析
行业内竞争者
•本土超市 •本土零售业很容易 掌握国人喜好