铱星事件给了我们很多思考

铱星事件给了我们很多思考，高技术带来的高风险即使在摩托罗拉这种跨国巨人面前也显得这样残酷无情，任何产品最终都要接受市场的检验，盲目发展以及对市场错误估计的代价是惨重的.铱星失败的原因是多方面的：管理

5.1、决策构架问题

铱星的管理决策架构使其根本不可能进行有效管理。董事会28个成员说的是多国语言，每次开会就象是出席一次小型联合国会议，人人必须带着耳塞，收听5种语言的同步翻译.

5.2、市场运营构架问题

公司的基本组织结构是一个联合体(合伙人结构),由世界15个地区性的闸口(gateways)组成。所谓闸口是指地面上的信号传输系统，可以收发和转送铱星电话讯号.各地区闸口负责在本地区范围内行销铱星的电话和服务。铱星的市场运营构架无法建立起一支整体的销售队伍，设计完整的行销计划，建立各地区的分销渠道，形成统一有效的行销攻势.很多合伙人严重缺乏电讯业经验，比如委内瑞拉的投资者除了从事手机业务之外，还经营着奶制品。

铱星运营总部，不能过多地向地方闸口施压，因为闸口的主人都是董事会成员，.在运营的过程中，铱星的行销计划受到了个地区闸口的质疑，因而也就难以指望获得很好地配合。

5.3、市场机会已经失去

过去10年里地面移动通信发展迅猛，夺走了铱星公司的目标市场，相对地面移动通信，尤其是移动电话领域，铱星计划在时间维上已失去了市场机会。

5.4、铱星系统本身不足

相对地面移动电话系统,铱星系统本身也存在许多不足，手机个头笨重，运行不稳定，价格又昂贵，不能在室内和车内使用等等。而整个世界通信系统的趋势却是手机越做越小，商家为了赚取通话费，甚至无偿赠送手机.

5.5、商业运营起步不好

由于手机缺乏，销售力量不足，价格昂贵，开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，到申请破产为止，这个耗资50亿美元建立的通信网只有5.5万用户，而一些分析家估计该公司要实现盈利平衡至少需要65万用户。要建立一个忠诚的用户基础，所费的时间远远超过铱星的估计和许诺.

5.6、工程师精神的企业文化

摩托罗拉的企业文化可以说是永不言败的工程师精神，在实验室内,这种精神确实令人敬佩，但是在向市场推进，或当一系列问题发生的时候，却容易导致严重失误。

事实上，更早的时候，有意向的投资者们早就发现了工程师的创意和市场现实之间的脱节.一位地方贝尔公司的高级管理人员回忆说，90年代初他们观看摩托罗拉的铱星演示时，被一张幻灯片惊得目瞪口呆。他回忆说，用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物的地点，才能顺利地使用电话(不能在室内和车内使用?现在你告诉我，我怎么能出售这种玩意儿他的公司最后拒绝投资于铱星计划.

、从科技创新的角度看5.7．

从科技创新的角度看，高新技术产业的发展常常遇到技术已经成形，市场却尚未存在或开发的境界。高科技企业所要负担的经营风险和市场风险是十分大的.根据美国学者M.J.Meldrum 和lman 风险构架，科技创新过程中最易造成新产品失败的十大因素是：

1．科技水平不足：能力不够，不能将新科技充分应用在新产品的设计和制造上；

2．替代性不强：新产品的附加价值不强，而原来的产品功能不错，顾客不愿意改变购买习惯，使得市场渗透慢，连带的使产品的转换成本高涨；

3．规格的漂移：新型科技产品发展之初，技术尚未成熟，市场标准尚未建立，产品规格又彼此不同，顾客在使用时常有无法相容的困扰；

4．科技跳蛙：新产品所引用的科技过于先进，以致顾客因陌生而有抗拒心理，且相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援;

5．信誉不够：一是对产品使用的科技的信任度；二是对生产厂商的专业形象,财务，经营能力的评价。过于先进的产品和知名度不够的厂商通常难以获得一般消费者的青睐；

6．引入市场的前导期过长：在高科技产业，研发时间经常超过预定计划的长度，因此如何在这一时期获得稳定的资源和公司高层的承诺是计划生存与否的关键；

7．品质标准不一：创新产品由于没有具体的评价标准，顾客难以判断其好坏，力求趋避风险，自然不敢贸然尝试；

8．顾客对科技的不当使用:因顾客缺乏专业知识，使其对科技产品的筛选，装设和使用不当，进而影响到对产品的评价和在此购买的意愿；

9．缺乏基础建设：科技过于先进而周边环境却没有可供发挥功效的基础设施；

10．成本与时间超支：由于上述各项因素，使得计划耗用的金钱和时间超过预定界限，新产品若无高层主管的支持，常面临夭折的命运. 铱星计划是一个空前绝有的创新构想，在它还没有完成之前，谁也不敢说一定会成功或失败，在它失败之后,也不能说原有的创新构想是错误的。但从失败的原由来看，引入市场的前导期过长，失去了市场机会(1990年代初国内购买一台手机的成本是4万元人民币);替代性不强，到1998年，地面移动通信的手机价格，款式和区域覆盖程度已经非常成熟，铱星移动手机的优势不是十分明显；科技蛙跳现象，铱星系统的科技过于先进，以致相关周边产业因技术尚未成熟而无法支援，出现手机

生产数量不足产生手机缺乏和价格昂贵；由于成本和时间的超支，运行不好，不能给新的投资人树立信心，不能吸引新的投资资金来不断调整其目标市场和提高系统的运营手段，造成铱星计划的失败.

编辑本段启示

铱星计划的失败不是技术的失败，或者说不仅仅是技术的失败，而是这个建立在跨国家,组织，技术和多个管理层面的，巨型的，复杂的技术创新管理体系的失败。我们的企业在技术创新的过程中，尤其在不断领先的高科技产业领域里，新产品的开发，生产和销售，由不同的企业，部门，人员合作(外包)已成为一种趋势.建立一个什么样的企业科技创新的管理体系，铱星计划的失败值得企业的经营者深入地思考，并且相信也应该给企业的经营者有一点启示。

铱星计划的失败是一连串错误所产生的。但是其中最关键的一点在于其产品和服务的巨大失败。

铱星商用后，用户需要花费3000美金购买通讯设备，而每分钟还需要支付3-8美元的通话费用。不仅如此，由于依靠近地卫星通话，地面设备必须拥有可见天线，天线必须对准卫星所在方向，并切不可有严重的阻挡物。这导致铱星手机必须在露天才能使用，在车内和房间里都无法获得卫星信号。这兼职是产品的巨大悲哀。

创新的成功的一个非常关键的因素在于，依靠创新必须创造出一款超级产品或者一项超级服务。所谓超级产品或服务就是指比现有的服务和产品有非常明显的优势。创新的结果是否杰出才是创新成功的关键。

在很多时候，创新者凭借一个灵机一动的点子，期望获得巨大的成功。这完全是一种幼稚的想法。因为消费者无法只为一个想法和概念买单，而是需要实实在在的去购买一个产品或者体验一个服务。这个产品和服务所带来的消费者满意度才是产生购买动机的核心。否则，充其量只能拉动技术应用生命周期中最初的2.5%的创新者产生购买。

铱星计划的关键问题就是没有创造出杰出的超级产品。他创造出的产品仅仅是在某方面具有某些优势，而在另一方面又存在巨大劣势的产品。这样的产品无法促使产技术应用生命周期中的第2阶段的13.5%用户产生好的口碑，不能把产品推进到第三阶段。实际上，仅仅在第2阶段，也由于糟糕的产品体验而不能争取到所有的用户。

因此，创新想要成功的关键在于其创造的结果，创新必须要缔造超级产品或者超级服务。苹果的IMAC IPOD IPAD

IPHONE ,宝马的新MINI ，迪斯尼乐园等，都是因为创造了超级产品或者超级服务而成功。

第二点失败在于对于行业发展不确定性预计不足。铱星计划在投入之初，通信产业的确面临很多无法解决的问题。卫星通信或者长途通信还是非常高成本而且具有技术挑战的事情。但是随后的岁月里，IT技术的发展速度超过了很多人的想象。各个国家在移动通信领域的投入以及对地面基站的广泛建立，也进入到一个井喷阶段。这一切都是摩托罗拉所不能预料的。

摩托罗拉利用铱星想要解决的问题的前提是，他无法促使全世界国家广泛的铺设地面信号基站，因此卫星通信是长途通信的唯一途径。而移动通信也仅仅被视为是中高端商务用户的特殊需求。

但是实际上，在1991年计划开始后的数年里，全球通信产业大爆炸。手机用户数量猛增，地面基站在欧洲和美洲范围内广泛铺设。新型手机型号层出不穷，外型取向小巧时尚。曾经的商务高端设备正变成消费者普及的市场数码产品。

当铱星计划商用的时候，其高昂的购机成本，通话成本，丑陋的外型都无法可普通蜂窝网络电话相抗衡。虽然蜂窝网络电话最终在长途通信时，还需要使用地球同步卫星，铱星计划初始所遇到的问题这些同步卫星还是没有解决。但是，主流消费者的通话需求并不集中在长途电话中。大多数都是地区性的本地通话需求。

因此，铱星受到了巨大的打击。

这一错误客观上看并不因人为原因导致，没有人在1991年能有预测未来7年中的巨大变迁。但是实际上，在变迁的过程中，铱星计划没有能够根据现实社会科技的进步而持续的进行市场分析，调整可行性计划，是导致计划最终失败的一个关键因素。