跨国公司经营与管理

一.简答

1.跨国公司的全球性地区结构优缺点？

优点：①可以强化与公司的独立实体地位，使各个地区的工作目标较以往更加明确②同时更易于沟通和联系各部门的决策，实际产品的销售针对性更强。

缺点：容易使公司的海外业务形成地区格局，产生地区产品销售的不均衡，各个地区差异和竞争加剧。

2.跨国公司的全球性产品结构优缺点？

优点：可以实现产品全球性规划，缩小了国内外市场差别而把全球作为统一的目标市场。缺点：不利于公司对各个产品的集中决策控制，每个产品群体中机构设置重叠导致了不必要的功能重复，不能发挥同一机构才能的作用。

3.国际折衷理论产生的现实动向背景（邓宁）？

（二战后国际直接投资格局发生的重大变化）①国际直接投资主体呈现多元化发展趋势②对外直接投资部分分散化。③国际直接投资流向呈现多样化。④国际直接投资的形式呈多样化。

4.德鲁克关于企业并购五项基本原则？

①并购企业必须能为被并购企业做贡献。②企业想通过并购来成功开展多重经营，要有团结核心、共同语言，从而合成一个政体。③并购必须是双方共同同意，并购企业必须尊重被并购企业员工、产品、市场、消费者。④并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理。⑤并购应该以经营战略为基础，而不应该以财务战略为基础。

5.扩过公司内部贸易动因？

①降低交易费用②提高交易效率③消除外部市场不确定性④防止技术优势丧失⑤谋求转移价格获取更多利益⑥增强公司在国际市场上的垄断地位⑦获得融资优势

6.转移价格对扩过公司的影响？

①影响利润水平。②影响业绩评估。③影响资金配置与流动。④改变跨国公司的经营风险。

7.差异化战略的风险？

①企业形成产品差异化成本过高，用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品价格，低成本战略能击败差异化战略。②竞争者设法迅速模仿产品的差异化特征会使企业已建立的差异缩小甚至转向。③市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

8.外派人员的招聘标准？

①专业能力②跨文化适应能力③语言沟通能力④家庭因素

9.国际人力资源培训和开发商面临的问题

①国际管理人员供不应求②部分跨国公司对于人力资源培训和开发的忽视.③家庭因素与生活的变化对国际任职的挑战④发达国家的价值观的变化也降低了国际企业人员的流动性。

⑤缺乏有效的职业管理

10.国际生产折衷理论内容和评价（所有权O内部化I区位L）

内容：对外直接投资：所有权√内部化√区位√出口贸易：所有权√内部化√区位×许可贸易：所有权√内部化×区位×

当OIL五项同时具备才会从事对外直接投资，形成跨国公司。OI无L意味着缺乏有利的国外投资场所，企业只能实行内部化再出口。如只有O没有IL则企业难以在内部利用，又不能对外直接投资，只能将无形资产转让他人。

评价：①从思想渊源来看，邓宁体系对各家学说兼收并蓄，形成了一个综合合理的模式②从经济内容来看，邓宁体系涵盖了各种跨国经营活动，及货物贸易五星贸易的转让和对外直接投资。③从适用范围来看，邓宁体系既可以用于发达国家又可以用于发展中国家。

11.技术扩散效应产生途径

<1>产业内扩散①演示效应：东道国企业通过对外资企业的技术，新产品，生产流程的模仿和学习面的提高自身技术水平。②竞争效应；外资企业进入加入国内市场的竞争程度，迫使本国企业加大研发投入，加速生产技术，生产设备的更新升级③培训效应：外资企业对当地员工，尤其是管理人才，研发人才的培训投入，提升了当地人力资本力量。<2>产业间扩散。

12.跨国公司竞争战略

①成本领先战略②产品差异化战略③聚焦或集中战略

13.国际人力资源管理的特征

①更多人力资源活动（语言翻译服务，国际税收，生活安排和适应性培训提供特殊的行政性服务，与所在国政府关系）②需要全球性视野③更多人文关怀④驻外风险⑤外部影响（外国政府类型。当地经济状况及工商管理模式）

14.外派人员薪酬主要构成

①基本工资②出国服务奖励或艰苦补贴③津贴④福利

二.论述

1.跨国公司的竞争效应

①跨国公司的进入加剧了国际竞争。公司间的竞争依靠的是资本实力，技术创新，组织协调能力，跨国公司新发展提高了三者能力，从而使跨国公司的国际竞争力提高。跨国公司新发展提高了跨国公司的综合竞争力，竞争力的提高必然导致，竞争的激烈程度②巨型跨国公司的形成可能产生国际垄断。提高规模经济效应，集中研发资金促进技术创新，是资本技术密集型产业提高生产率内在要求但过度扩大会形成垄断、垄断限制竞争、损害社会福利③密切关注跨国公司垄断是行的恶意并购行为。跨国公司并购发展中国家的企业是市场的行为但必须制止任何试图垄断发展中国家市场的恶意并购行为任何一个主权国家是不允许的。

2.跨国公司组织结构的新发展

①组织扁平化趋势

传统的企业组织是金字塔型的科层组织，可侧鞥组织面临沟通协调培训成本高部门个人分工的强化使得组织无法取得整体绩效最优，难以对市场需求的变化做出快速反应，难以适应环境快速变化

扁平化组织是指通过破除公司自上而下的垂直高耸结构减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。

特点：强调以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构系统

小剑中层管理者简化管理层次使指挥链条最短，管理幅度增大，企业资源和权力下放基层顾客需求驱动。

使用现代化网络通讯手段

以团队作为基本的工作单位，实行目标管理。

意义：使组织变得灵活敏捷富有柔性和创造性，大大提升了企业经营管理的效率，提高企业竞争力，成为跨国公司组织结构发展的新趋势。

②组织无边界化趋势

传统边界的存在会导致组织规模的庞大，等级过多，职权过于集中，效率低下，阻碍创新等问题无边界组织结构是指建立在打破组织内外部边界基础上的一种非正式的组织结构打破了企业内部横向和纵向边界，使得企业内部各部门形成统一的系统，促使公司的各层级之间相互渗透。最大限度地发挥各自能力，打破企业外部组织边界，使供应商和顾客成为一个系统的组成部分。形成融洽和谐的外部环境和良好公共关系。打破企业外部地理边界，向不同国家的企业相互学习，使跨国公司与当地文化相融洽。

③组织网络化趋势

新型的跨国公司组织带有明显的网络化特征。