上海大众ERP

上海大众ERP实施案例分析

摘要:

随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。

关键字：上海大众 ERP

一、企业背景

上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。

二、ERP的选择

全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM（IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。

惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT 运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT 运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。

三、ERP项目实施

实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP

之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为：首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研；然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程；最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平台，即在HP OpenView相应的软件模块上实施ITSM中的呼叫管理、事件管理、问题管理、变更以及服务级别管理等管理流程。

四、实施效果

基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普咨询和上海大众将EMCC的实施重点定位于问题管理。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。

要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

随着IT改造的不断深入，上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT 运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。上海大众的IT部门也可以从此摆脱“救火队”的角色，从被动支持转变为主动服务，实现部门间信息的沟通与共享，通过知识积累和知识库管理实现持续性服务质量改进，最终帮助上海大众降低IT运营成本，提高服务质量，提升IT投资回报率。

五、评价

ERP项目负责任需要在企业管理，财务管理和IT方面的综合人才，这样的领导人是ERP成功实施的重要条件。管理者需要制定好正确的实施策略，制定详细的实施计划，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后可以有很好的灵活变通，解决问题的能力。并且还要有很强的领导能力，可以很好的带动基层员工积极实施ERP。另外企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。员工有意见可以提出，但是要积极配合企业做出的重大调整，像上海大众实施ERP过程中，领导根据员工的意见对ERP操作系统简单化进行了整改，但若是员工仍然不分青红皂白有抵制情绪，那只有走人。最后，企业要积极的对员工进行培训，可以更好地适应新的管理系统，财务系统，