关于公立医院法人治理结构改革的实践与思考

关于公立医院法人治理结构改革的实践与思考

2012-12-29 来源：镇江市编办陈孝信王国华字体：小中大2009 年8月，以《镇江市关于深化医药卫生体制改革的实施意见》出台为标志，我市公立医院改革正式拉开了大幕。作为16 个全国公立医院改革国家联系试点城市之一，两年来，按照“保基本、强基层、建机制”的要求，因地制宜，在体制机制、资源配置、服务体系、惠民便民等方面进行了大胆探索，形成了以构建事业单位法人治理结构为鲜明特点的公立医院改革模式，取得明显成效。

一、主要做法

（一）基本框架

1、组建两大医疗集团。2009年11月，以市区公立医院为基础，按照政府引导、自愿为主的原则，正式组建了两大医疗集团，分别为: 以资产为纽带、紧密型的江苏康复医疗集团以技术为纽带、松散型的江苏江滨医疗集团。江苏康复医疗集团以镇江市第一人民医院为核心，以第二、第四人民医院及润州区、新区所属各社区卫生服务机构为成员。江苏江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，以镇江市第三人民医院、中医院、解放军359 医院及京口区所属各社区卫生服务机构为成员。

2、建立出资人制度。市政府委托市卫生局履行市直公立医院出资人职责，确定公立医院规划和发展方向，监督公立医院资产和运营。市卫生局依法实行全行业管理，加强对公立医院的等级评审、要素准入、执业行为的管理，完善机构、人员、技术、设备的准入和退出机制，建立医疗机构绩效评价体系。

3、构建法人治理结构。分别建立由政府相关部门代表、辖区卫生局负责人、成员医院院长、有关专家和医院职工代表为成员的两大医疗集团理事会和监事会。理事会对出资人负责，对集团发展中重大事项决策。实行理事会领导下的集团院长负责制，集团院长对理事会负责，拥有集团的经营管理执行权。监事会对集团医院实行民主监督，

充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用，实施院务公开，推进医院民主管理。

4、落实“管办分开”。强化卫生行政部门的管医职责，弱化并剥离办医职责。授权医疗集团理事会履行办医职责，保证公立医院公益性发展方向；医疗集团履行医院投资、资产处置、资源配置、绩效考核分配和聘用院长等办医职责，

医院具有自主经营权，完善内部运行机制，调动医务人员积极性，确保医院医疗质量、医疗安全、服务满意和成本控制。

（二）制衡机制

公立医院改革的体制结构按照事业单位法人治理结构的框架构建，即医疗集

团理事会、管理团队、监事会，分别行使决策权、执行权、监督权。

卫生行政部门作为政府的受托出资人，在履行医疗行业监管职责的同时，一方面负责建立公立医院法人治理结构，确定公立医院规划和发展方向，另一方面负责监督公立医院资产和运营，保证社会公益性目标的实现。

理事会对出资人负责，履行办医职责，就医院运营中的重大事项通过全体会议形式进行决策。

医疗集团院长对理事会负责，拥有医院的经营管理和人事管理权。

建立分级分层的绩效考核评估体系，理事会建立以考核集团院长为核心的医疗集团绩效考核办法，医疗集团建立对成员医院的考核办法，成员医院负责对科室和医务人员的考核。

二、基本成效

（一）推进了管办分开

长期以来，各级政府卫生行政主管部门既是医疗卫生行业的监管者，又是公

立医院的举办者。一方面依据各项医疗卫生法律法规履行全行业的管理职责，对

医疗卫生行业的准入、医疗行为、执业资质等进行监管，另一方面又是各公立医院的上级主管部门，掌管着公立医院的干部人事、资产运营、医疗资源配置等具体的医院经营管理事务。政事高度合一的管理模式，既有违市场法则，也一定程度地制约了公立医院运行效率的提升和发展的活力。

公立医院实行事业单位法人治理结构的改革后，卫生行政主管部门专注于医疗卫生行业监管，将公立医院的发展规划、医疗资源配置、人力资源提升、绩效考核等医院经营管理层面的事务交由医疗集团及其理事会酝酿与决策。我市两大

医疗集团的组建，通过事业单位法人治理结构的改革，初步形成了医疗卫生事业管办分开的新格局。

二）优化了资源配置

1、优化医疗机构布局。针对我市医疗资源总体充足，配置不合理，资源紧缺与浪费并存的现状，新建康复集团内科综合楼，整体迁建市二院，易地建设市精神卫生中

心，整合市妇幼保健院和儿童医院。同时，完成江滨医疗集团门急诊综合楼、外科大楼、内科大楼新建改建工程，完成中医院综合楼建设工程。通过一系列布局调整，形成了公立医院错位发展、适度竞争的格局。

2. 加快医疗资源整合共享。将各成员医院的行政管理、人员调配、财务管理、学科建设、服务标准、后勤保障、社区卫生、电子信息、医院文化建设等全部纳入“集团一体化”管理范畴，基本实现检查结果、医师培训、采购配供、信息平台等资源的共享。目前，康复集团已组建临检、影像、采购配供、消毒供应、信息和社区卫生服务管理6 大中心；江滨集团成立了专家会诊、社区全科医生规范化培训、社区健康宣教和病人双向转诊中心。通过集团实体化运作，资源整合共享，全面提升了医疗服务集约化水平。

3、加快医疗集团医院与社区一体化进程。社区卫生服务机构由区政府举办，全权委托医疗集团管理。医疗集团通过下派医疗骨干到社区进行管理与技术帮扶，开展双向转诊、远程会诊、网上预约挂号和社区首诊病人转诊预约服务等，实施与社区的网络对接和数据实时传输，有效地将医疗集团与社区卫生服务中心的资源进行了整合。

（三）提升了服务能力

1、加强人才引进和学科建设。两大医疗集团引进了硕、博士以上重点人才

200 余名，建成国家临床重点建设项目1个、省重点专科10 个，获国家自然科学资金课题6 项。

2、实施优质护理服务示范工程。全市二级以上医院全面开展“优质护理服务示范工程”活动，三级综合医院示范病区达75%，二级医院达50%。合理调整床护比，优化工作流程，组建护理人力支援库，建立护理应急响应机制。

3、狠抓医疗质量安全。市级质控中心增至15个；28个专业、149个病种、16099 例病例进入临床路径管理；严格抗菌药物遴选。

4、加强住院医师规范化培训。279名学员已进入为期3年的培训。2010年医院出院病人问卷调查满意率92.5% ，较上年提升6.98 个百分点。

四）强化了服务体系

1、深化分工协作机制。医疗集团统筹安排，构建“上下联动、分工协作、防治结合、促进健康”的医疗卫生服务体系。畅通医院、社区双向转诊绿色通道，上转病人享受“一免三优先”服务，并及时下转符合条件的患者。同时，以实施医院治疗和社区康复临床路径、医保单病种付费、医疗集团下派骨干医生等方式，推动医院患者下转社区。全面落实“小病在社区、大病进医院、康复回社区、健康进家庭” 的工作要求。