六西格玛管理模式定义阶段概述
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6σ管理模式定义阶段概述
8
确定团队
在项目中，您将在不同时期根据需要， 在支持队伍中启用不同部门的成员。
例如：
财务部门的成员可能在评审利益工作中启用，而不是在利用 头脑风暴分析潜在X的工作中启用。 客户成员可能在QFD中启用，而不是在分析现状中启用。 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评 审项目利益中启用。
的关系转换成为Gantt图(进展计划)。
6σ管理模式定义阶段概述
14
进度安排需考虑的因素
1) 确定问题 － 与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及 潜在问题发生的可能性和严重性。
2) 分析潜在问题的原因 － 分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 3) 制定预防行动 － 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
C) 估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。 D) 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验
6σ管理模式定义阶段概述
9
确定团队
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进 的工作能够持续下去所需的主要资源组成。您将在整个 项目中与您的支持小组共事。
质量 采购
区域技术 支持
市场推广
工程
过程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
6σ管理模式定义阶段概述
发现 项目
对客户 的影响
关注客户、 股东和员工的
呼声
- 不断与客户保持密切接触 - 客户的呼声推动我们的项 目
什么才是客户真正需要的!
用“Win Win” 的思想方式 来看待
客户的要求 (Ys)
- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序 - 鼓励新的思想方式,让客户知道 …
向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程… 从客户的角度出发… 以客户的要求为重点!
6σ管理模式定义阶段概述
7
定义项目Y
何谓“项目Y”？
测量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。
“项目Y”应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在 改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。
例如，如果您客户的CTQ是您服务的即时性，而您却正在测 量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服 务的及时性是否满意， 因此，将无法反映您客户的CTQ。
12
绘制高端流程图
流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程 图为您提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确 定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。
确保在流程图中过程的重点和范围与项目方案中所述的一致。 否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
6σ管理模式定义阶段概述
13
制定项目进展计划
要求( Ys)相联系 - 找出与客户要求Ys密切相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、
直接地影响我们的客户
- 用客户的尺度，而不是我们的 - 时刻让客户感到超出满意 - 在任何可能的时候测量客户的 流程
如果是对客户重要的东西,对我 们也同等重要!
听,看,行动,然后再听 : 一个闭环的有反馈的过程
6σ管理模式定义阶段概述
5
确定CTQ
1. 评估客户的呼声(VOC)。
2. 如果必要将包括问题。
3. 将VOC转换成CTQ。
4. 划分CTQ的优先级别。
5. 综合考虑CTQ与企业战略。
6σ项目始于客户的呼声！
6σ管理模式定义阶段概述
6
确定CTQ
CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起。 CTQ源自于下列信息：
6σ 定义阶段概述
（定义阶段） (ZTE-GB104-V1.0)
6σ管理模式定义阶段概述
1
主要内容
1. 定义6σ项目的主要步骤。 2. 项目Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 项目规划和进程安排 。
6σ管理模式定义阶段概述
2
定义6σ项目的主要步骤
ห้องสมุดไป่ตู้
6σ管理模式定义阶段概述
• 项目来源 • 确定CTQs • 确定团队 • 项目范围 • 问题陈述（“现状”） • 目标陈述( “期望状态” ) • 预算财务收益 • 绘制高端流程图 • 项目规划和进程安排
不同类型的客户反馈 转 换 过 程
对过程或产品的要求
• 推举 • 抱怨 • 增加的业务 • 产品利润 • 调查 • 计分卡 • 电话会议
转换
客户反馈/转换方法的实例：
– 抱怨 – 计分卡 – 控制板 – 调查 – 质量保证数据
需关注的特殊问题
– 企业目标 – 市场战略 – 横向比较 – 其它项目的结果
10
项目描述
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所“期望的状态”，要具体，要量化。
问题陈述:
• 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
目标陈述:
• 通过问题的解决而要达到目的 • 尽可能客观 • 尽可能明确具体，包括衡量的指标
实例：
现状 (问题陈述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。
6σ管理模式定义阶段概述
11
预算财务收益
与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确 认您所提出的收益是否有效、可否实现！
增加投资净利润
6σ管理模式定义阶段概述
3
6σ管理模式定义阶段概述
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano(狩野)分析 • 质量功能展开(QFD) • 流程图(Process Map) • 质量成本(COPQ) • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
4
项目来源
VOC VOS VOE
Big Y’s
过程和 联系
8
确定团队
在项目中，您将在不同时期根据需要， 在支持队伍中启用不同部门的成员。
例如：
财务部门的成员可能在评审利益工作中启用，而不是在利用 头脑风暴分析潜在X的工作中启用。 客户成员可能在QFD中启用，而不是在分析现状中启用。 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评 审项目利益中启用。
的关系转换成为Gantt图(进展计划)。
6σ管理模式定义阶段概述
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进度安排需考虑的因素
1) 确定问题 － 与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及 潜在问题发生的可能性和严重性。
2) 分析潜在问题的原因 － 分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 3) 制定预防行动 － 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动
项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持 对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下：
A) 列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动， 以及这些任务的负责人。
B) 明确任务之间的重要关系： 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？
C) 估计时间要求：估计每一项任务完成所需要的时间。 D) 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间
通过减少偏差,增强一致 性来优化我们的流程
重点放在 推动流程改进 提高客户满意度
从客户的角度监测整 个流程 , 而且不断地 从客户处得到反馈
- 不停地监测数据的变化 - 跟踪项目数据的一致性和减 少偏 差的效果
设计让客户感到超出满意 的项目
- 理解客户的真正需要 (Ys) - 把我们的流程 (Xs)与客户的
所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验
6σ管理模式定义阶段概述
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确定团队
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进 的工作能够持续下去所需的主要资源组成。您将在整个 项目中与您的支持小组共事。
质量 采购
区域技术 支持
市场推广
工程
过程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
6σ管理模式定义阶段概述
发现 项目
对客户 的影响
关注客户、 股东和员工的
呼声
- 不断与客户保持密切接触 - 客户的呼声推动我们的项 目
什么才是客户真正需要的!
用“Win Win” 的思想方式 来看待
客户的要求 (Ys)
- 客户怎样看待我们的流程? - 了解客户的子程序 - 鼓励新的思想方式,让客户知道 …
向习惯性的思维方式挑战 审视整个流程… 从客户的角度出发… 以客户的要求为重点!
6σ管理模式定义阶段概述
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定义项目Y
何谓“项目Y”？
测量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。
“项目Y”应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在 改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。
例如，如果您客户的CTQ是您服务的即时性，而您却正在测 量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服 务的及时性是否满意， 因此，将无法反映您客户的CTQ。
12
绘制高端流程图
流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程 图为您提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确 定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。
确保在流程图中过程的重点和范围与项目方案中所述的一致。 否则，必须对项目范围或流程图进行修改。
6σ管理模式定义阶段概述
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制定项目进展计划
要求( Ys)相联系 - 找出与客户要求Ys密切相关的 Xs 我们所做的每一件事都应该积极地、
直接地影响我们的客户
- 用客户的尺度，而不是我们的 - 时刻让客户感到超出满意 - 在任何可能的时候测量客户的 流程
如果是对客户重要的东西,对我 们也同等重要!
听,看,行动,然后再听 : 一个闭环的有反馈的过程
6σ管理模式定义阶段概述
5
确定CTQ
1. 评估客户的呼声(VOC)。
2. 如果必要将包括问题。
3. 将VOC转换成CTQ。
4. 划分CTQ的优先级别。
5. 综合考虑CTQ与企业战略。
6σ项目始于客户的呼声！
6σ管理模式定义阶段概述
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确定CTQ
CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起。 CTQ源自于下列信息：
6σ 定义阶段概述
（定义阶段） (ZTE-GB104-V1.0)
6σ管理模式定义阶段概述
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主要内容
1. 定义6σ项目的主要步骤。 2. 项目Y 的涵义。 3. 确定团队及其作用。 4. 项目规划和进程安排 。
6σ管理模式定义阶段概述
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定义6σ项目的主要步骤
ห้องสมุดไป่ตู้
6σ管理模式定义阶段概述
• 项目来源 • 确定CTQs • 确定团队 • 项目范围 • 问题陈述（“现状”） • 目标陈述( “期望状态” ) • 预算财务收益 • 绘制高端流程图 • 项目规划和进程安排
不同类型的客户反馈 转 换 过 程
对过程或产品的要求
• 推举 • 抱怨 • 增加的业务 • 产品利润 • 调查 • 计分卡 • 电话会议
转换
客户反馈/转换方法的实例：
– 抱怨 – 计分卡 – 控制板 – 调查 – 质量保证数据
需关注的特殊问题
– 企业目标 – 市场战略 – 横向比较 – 其它项目的结果
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项目描述
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括 所“期望的状态”，要具体，要量化。
问题陈述:
• 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
目标陈述:
• 通过问题的解决而要达到目的 • 尽可能客观 • 尽可能明确具体，包括衡量的指标
实例：
现状 (问题陈述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。
6σ管理模式定义阶段概述
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预算财务收益
与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确 认您所提出的收益是否有效、可否实现！
增加投资净利润
6σ管理模式定义阶段概述
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6σ管理模式定义阶段概述
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano(狩野)分析 • 质量功能展开(QFD) • 流程图(Process Map) • 质量成本(COPQ) • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
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项目来源
VOC VOS VOE
Big Y’s
过程和 联系