组织行为学决策行为
专升本《组织行为学》
引言概述：组织行为学是管理学的重要分支之一，研究员工在组织内的行为规律以及组织与环境之间的相互影响关系。
在现代社会中，由于需求不断变化和竞争加剧，组织行为学的研究显得尤为重要。
本文将深入探讨专升本《组织行为学》的相关知识，旨在帮助学习者全面了解组织行为学的理论和实践应用。
正文内容：一、个体行为与决策1. 个体行为的类型：包括个人动机、人格特质、态度和价值观等。
2. 个体决策的影响因素：包括认知偏差、风险偏好和问题解决能力等。
3. 个体决策错误的原因：包括信息不对称、不完全理性和情绪影响等。
4. 个体行为的动机理论：包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等。
5. 个体行为的改善方法：包括员工培训、激励措施和工作设计等。
二、团队与团队动力学1. 团队形成的过程：包括明确目标、建立规则和分工合作等。
2. 团队效能的影响因素：包括领导风格、沟通和团队氛围等。
3. 团队冲突的类型：包括任务冲突、人际冲突和角色冲突等。
4. 解决团队冲突的方法：包括调解、协商和妥协等。
5. 提高团队效能的策略：包括鼓励合作、激发创新和提供资源支持等。
三、组织结构与设计1. 组织结构的类型：包括功能性结构、分工结构和矩阵结构等。
2. 组织设计的原则：包括适度集权、明确分工和合理协调等。
3. 组织文化的塑造：包括价值观的传递、符号与仪式的引导和制度建设等。
4. 组织变革的管理：包括识别变革需求、制定变革策略和激励员工参与等。
5. 组织学习的重要性：包括建立学习型组织、组织学习的过程和学习型领导力的培养等。
四、领导与领导力1. 领导的类型：包括权威型领导、参与型领导和服务型领导等。
2. 领导力的内涵：包括任务导向、人际关系和影响力等。
3. 领导行为的价值观：包括公正和道德、追求卓越和自我管理等。
4. 领导风格的选择：包括情境领导和适应性领导等。
5. 提高领导力的方法：包括培养沟通技巧、增强协作能力和推动创新等。
组织行为学知觉与个体决策
组织行为学知觉与个体决策在组织行为学领域，知觉被认为是个体对外部环境的感知和理解过程，而个体决策则是基于这种感知和理解所做出的行为选择。
本文将探讨知觉对个体决策的影响，并分析其中的关联机制和重要因素。
知觉的定义与要素知觉是人类的感知和认知过程，是个体对于外界信息的接收、选择、组织和解释的过程。
在组织行为学中，知觉被认为是组织成员对于环境中的刺激和信息进行加工和解释的过程。
知觉的要素主要包括感知、选择、组织和解释。
感知是个体通过感官器官获取外界刺激的过程，选择是在众多刺激中选择重要的信息进行加工和处理，组织是将选择的信息进行整合和编排，解释是根据已有的知识和经验对信息进行解释和理解。
知觉对个体决策的影响个体的决策行为往往受到其对于环境和信息的知觉影响。
具体来说，知觉对个体决策的影响主要表现在以下几个方面：1. 选择的偏好个体的知觉会直接影响到其对于不同选择的偏好。
不同的人在面临相同信息时，由于其个体差异和知识结构的不同，可能会产生不同的偏好。
比如，对于同一个工作机会，有的人觉得挑战性很大，有的人则觉得不够稳定，从而导致对于该工作的选择有所不同。
2. 决策的速度个体的知觉对于决策的速度也有影响。
当个体对于环境和信息的认知越准确、清晰，其决策的速度往往越快。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或不完整，其在做出决策时往往需要更多的时间进行思考和权衡。
3. 决策的决心和信心知觉还可以影响个体决策的决心和信心。
当个体对于环境和信息的认知较为准确和清晰时，其对于自己的决策通常会更加有决心和信心。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或错误，其在做出决策时可能会产生犹豫和不确定的情绪。
知觉与个体决策的关联机制1. 社会认知理论社会认知理论认为，个体的知觉是通过对于他人的观察、模仿和反思来实现的。
个体通过观察他人的行为和反应，发展出对环境和信息的认知。
在组织行为学中，个体对于组织内部的同事、领导和制度等的观察和模仿，对其知觉形成和决策过程产生重要影响。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
名词解释组织行为学
名词解释组织行为学
组织行为学是一门研究组织内部个体行为、组织结构、组织文化
以及组织与外部环境之间相互作用的学科。
它关注组织中个体如何与
组织的目标和价值观相一致，并通过协作和协调来达到组织的目标。
在组织行为学中，研究的重点包括个体行为、个体和团队决策、
组织结构、领导、组织文化、组织变革以及组织与外部环境的关系等。
通过对这些方面的研究，组织行为学旨在揭示和理解组织中的行为规
律和模式，以便为组织管理者提供指导和战略。
组织行为学的研究成果可应用于实际的组织管理中，帮助组织更
好地了解员工的行为和需求，提高组织绩效和效率。
例如，组织行为
学可以提供有效的领导和团队管理策略，通过帮助领导者了解员工的
动机和行为，提高团队协作和效能。
此外，组织行为学还可以指导组
织进行组织结构的优化和变革，推动组织适应不断变化的市场环境。
总的来说，组织行为学是研究组织内部个体和群体行为的学科，
旨在提供对组织行为规律的理解和指导，以实现组织的绩效和效能优化。
组织行为学——群体决策
群体决策的缺点
2、极化现象
群体成员的观点不断朝着更 极端的方向转移，而这个方 向是讨论前他们已经倾向的 方向。
造成群体极化的原因
1、群体使个人的责任得到分散
2 、群体内的信息交流使个体倾向于认为自己 已经掌握了足够多的信息。 3 、群体领导者的冒险信息促进了整个群体的 冒险性。 4 、社会比较的机制使群体成员之间互相影响。
5、竞争的群体气氛鼓励冒险。
群体决策的优点
丰富的信息
群体决策的缺点
群体思维 极化现象
提高决策过程的质 量
决策更容易被接受
其他问题
群体决策与个体决策的比较
群体决策效果好ห้องสมุดไป่ตู้
个体决策效率高
速度 正确 性
个体决策 快 较差
群体决策 慢 较好
创造 性
风险 性
较大，适合创新
取决于个人
较小，适合程序 化
若成员(领导)富 有冒险性，则更 趋于冒险。反之 亦然。
群体决策的优点
丰富的信息 提高决策过程的质量 决策更容易被接受
群体决策定义
群体决策是群体成员共同参与做出决定的 过程。群体决策主要研究多人、多个决策 主体如何做出“统一”的有效抉择。
多个个体组成群体，个体间可能是合作的， 也可能是竞争的，还可能是复杂联合的以 及合作基础上的有限竞争等。但必须合作 抉择出统一的决策行为。
沙漠逃生
有一架飞机，在沙漠中 发生意外，你和一部分 生还者面临生死存亡的 选择……
群体决策的缺点
组织行为学02认知与个人决策
组织行为学02认知与个人决策认知是指个体通过感知、思考、记忆以及从环境中获取信息的方式来理解和解释世界的过程。
个体的认知过程对其在组织中的决策起着重要的影响。
个体的认知能力和决策方式不同，会导致不同的行为结果。
在组织中，个体的认知能力可以通过学习和经验来提高。
学习是一个获取新知识和技能的过程，可以通过工作经验、培训、教育等方式进行。
个体的认知能力越高，他们能够更好地理解和处理组织中的问题，并做出更好的决策。
个人的决策是基于他们对事物的认知和理解，以及对不同决策方案可能的结果的评估。
个体在作出决策时可能受到多个因素的影响，包括个人的价值观、经济因素、社会因素等。
个人的经验和知识也会影响他们的决策过程。
在组织中，个人的决策可以影响到组织的整体表现。
一个优秀的决策者可以通过合理的决策帮助组织解决问题，提高效率和效果。
相反，一个糟糕的决策会导致资源的浪费和失误的发生。
个体决策的质量取决于个体的认知能力和信息的准确性。
个体在做出决策时可能存在有限的信息和认知失误的情况。
为了提高个体的决策质量，组织可以提供更多的信息和培训，帮助个体提高他们的认知能力。
此外，组织还可以通过决策支持系统等技术手段来帮助个体做出更合理的决策。
认知与个人决策也与组织中的决策过程密切相关。
组织中的决策可以是个人决策，也可以是集体决策。
个人的认知和决策行为会影响到集体决策的结果。
而组织中的决策过程又可以影响到个体的认知和决策行为。
因此，组织需要建立一个良好的决策环境，以促进个体的认知和决策能力的提高。
在组织行为学中，研究认知与个人决策可以帮助组织提高效率和效果。
了解个体的认知过程和决策方式可以帮助组织更好地管理和激励个体，提高他们的绩效。
同时，组织还可以通过提供培训和决策支持等手段，帮助个体提高他们的认知能力和决策质量。
综上所述，认知与个人决策是组织行为学中的重要内容。
个体的认知能力和决策方式对组织的表现有着重要的影响。
通过研究和了解个体的认知和决策过程，组织可以提供更好的支持和环境，帮助个体做出更合理的决策，并提高组织的效率和效果。
组织行为学(群体决策方法)
组织行为学
6
群体决策方法
名义群体法的优、缺点
优点：
组织行为学
使群体成员正式开会但不限制每个
人的独立思考和个体思维，传统的会议 方式往往做不到这一点。 缺点： 如果某些人因为缺乏自
信或表达能力差，但却有真知
灼见的人行为学
德尔菲法
集中各方面专家的意见预测
需要经过3～4轮的信息反馈，每次反馈中
使调查组和专家组进行深入研究。 统计性： 每种观点都包括在这样的统计中，避免了 专家会议法只反映多数人观点的缺点。
9
群体决策方法
德尔菲法的优、缺点
优点：
组织行为学
无干扰地集中专家意见，
有助正确决策。
缺点： 反复多次，相当繁琐。
10
群体决策方法
未来事件的方法。其大致流程是： 在对所要预测的问题征得专家的 意见之后，进行整理、归纳、统 计，再匿名反馈给各专家，再次 征求意见，再集中，再反馈，直 至得到一致的意见。
8
群体决策方法
德尔菲法特性
匿名性：
组织行为学
所有专家组成员不直接见面，只是通过函
件交流，这样就可以消除权威的影响。 反馈性：
组织行为学
为了保证群体决策 的创造性，提高决策质量， 管理上发展了一系列改善 群体决策的方法。
1
群体决策方法
组织行为学
头脑风暴法
把有关人员召集在一个和谐的环境里，参加者无
拘束地发表意见，规定任何人不得对他人的意见进行 反驳，鼓励大胆自由思考，思路越广、意见越多越受 欢迎，但可以协商后联合提出意见。常用在决策的初 级阶段，以解决组织中的新问题或重大问题。
组织行为学
电子会议法
组织行为学(群体决策概述)
组织行为学
2
群体决策概述
决策分类
个体决策
个人（决策者）所进行的决策，
个人承担决策的责任
组织行为学
群体决策
一个团体所进行的决策。 群体决策是组织中的普遍
现象。人们对群体决策是
基本信念来自：正确、完 备、民主、集体利益。
3
群体决策概述
个体决策VS群体决策
个体决策
个体决策最大的长处是速度
授课内容 群体决策概述
现实生活中，决策往往是群体行为， 是由多人参加的活动
组织行为学
1
群体决策概述
群体决策定义
群体决策是群体成员共同参与做出 决定的过程。群体决策主要研究多人、 多个主体如何做出“统一”的有效抉择。
多个个体组成群体，个体间 可能是合作的，也可能是竞争的， 还可能是复杂联合的以及合作基 础上的有限竞争等。但必须合作 抉择出统一的决策行为。
效果以速度来定义，个体决策较优越 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策 较优越
组织行为学
从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。
决策是否采用群体决策，主要考虑的是
效果的提高是否能弥补效率的损失。
6
组织行为学
组的责任 个体决策通常传递一致的价值观
组织行为学
4
群体决策概述
群体决策
群体能产生更完整的信息和知识 群体能给决策带来多样化 群体可带来方案接受度的增加 群体决策过程更为合法
组织行为学
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群体决策概述
个体决策比群体决策更有效率， 而群体决策比个体决策更有效力
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
组织行为学-第六章决策行为
衡量指标
个体决策
群体决策
速度
快
慢
正确性
较差
较好
创造性
较大
较小
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员特别是领导者富有冒险性，则趋于冒险性；反之则反是。
*
群体决策 个体决策和群体决策对比
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。 群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
*
*
合理性的概念 实践层次上的合理性 形式层次上的合理性 价值层次上的合理性 认识层次上的合理性 制约合理性的主要因素 感情因素 价值取向 信息为前提 过多的费用 习惯和记忆 组织的惯性 组织中的权力作用
决策的法则 代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则 决策策略 格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同，而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
*
情境游戏
Hunting!!
让我们打猎去！
*
游戏规则
u分为两组 u每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 u每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 u剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
*
A／Q型。这类决策是与下级的个人利益密切相关，但与组织的利益无重大影响的决策。 Q／A型。这类问题与组织利益关系密切，而与下级的利益无直接联系。 Q／AQ型。这类问题与下级利益和组织利益都关系不大，因此对决策质量和下级认可水平要求都不高。 AQ／Q型。这类问题既与组织利益密切相关，又与下级的利益密切相关，因此它具有高质量、高认可的性质。
组织行为学第七章群体决策
二、群体决策的程序
直觉决策（灵感决策），其原理是： 平时思维加工（很重要） 储存 游离的知识单元 问题触媒 知识单元的突然汇聚
灵感（一用就准）
第二节制约群体决策的因素与解决思路
决策群体的规模 群体思考（群体盲思） 地位差异 环境影响 成员特征 反对者
一、决策群体的规模
1、规模大的利处：异质情况下规模给决 策带来更多的主意、方案、建议、集思 广益。
估自己的意见。 （4）高地位者应当避免对重大决策问题
预先表达倾向性意见。
四、环境影响
1、影响机制： 环境—→与会者心态—→决策效果 2、影响因素 （l）座次安排：座次上的主次格局易形成
地位差异意识，影响沟通。
（2）会场干扰：如电话干扰、环境噪音、 人员的进进出出、温度、空气浑浊等对 与会成员心态带来影响从而影响决策质 量。
二、群体思考（Groop Thinking） (群体盲思)
1、群体思考的概念：群体面临外部环境 高压或在群体內部凝聚力的作用下所形 成的妨碍决策正确性的刻板的一致性的 思维模式。
产生条件：外部高压、内部凝聚力
后果：带来一种强大的压力，压制不 同的意见，整体群体会出现极端转移。
二、群体思考（Groop Thinking）
3、影响：压制异议、成员从众附和、不 可能对决策作深入讨论、形成决策的极 端性转移，不考虑决策的伦理后果。
4、解决办法： （l）鼓励异议 （2）引进外部专家意见 （3）把问题带到外部咨询 （4）有意安排唱反调者，激起充分讨论
三、地位差异
1、影响： （1）高低地位者之间沟通交流困难，影
响对决策的充分讨论； （2）高低地位者的意见受重视不等；低
组织行为学第七章群体决策
§7－1 群体决策的形式、程序
组织行为学
第一题：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
即理解、激励他人并与他人共事的能力。
决定管理者的职业生涯能否真正腾飞；人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工；创造令人愉悦的工作环境，提高员工满意度；带来良好的经济效应；更好地适应当今竞争激烈，要求日趋提高的工作环境。
第二题：管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
表1.1 明茨伯格界定的管理角色角色描述范例人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作庆祝大会；状况查询；签署法律文件领导者负责激励和指导下属针对下属管理的所有活动联络人维持与外部保持联系的社交网络，感谢信，外部董事工作以获得好处和信息信息传递角色监控者接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员处于信息交流的目的，把信件转发给组织；涉及向下属传递信息的各种言语交流发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现董事会议；向外界发布信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案制定战略，组织推动或设计改进方案的研讨会混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动针对混乱和危机制定战略和召开研讨会资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定提成，寻求权威，做出预算，安排下属的工作谈判者在主要的谈判当中代表组织行使责任合同谈判3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
组织行为学视角下的决策模型研究
组织行为学视角下的决策模型研究在组织中，决策是一项重要而复杂的活动。
为了能够更好地理解和解释组织中的决策行为，组织行为学借助决策模型进行研究。
决策模型是一种用来描述和预测决策行为的理论框架，通过构建和验证这些模型，可以揭示人们在决策过程中的心理和行为机制。
本文将从组织行为学视角出发，探讨决策模型的研究进展和应用。
决策模型研究的发展历程可以追溯到经济学领域的理性决策模型。
在这一模型中，决策者被假设具有完全理性，并能够在给定的信息下选择最优解决方案。
然而，现实中的决策往往受到许多限制，理性模型不能全面解释人们的决策行为。
因此，组织行为学学者开始关注其他因素对决策的影响，逐渐形成了多元决策模型。
多元决策模型认为决策受到诸多因素的制约，包括个体特征、认知偏差和环境因素等。
个体特征指的是个体的个性、价值观和经验等因素，它们会影响个体对信息的获取、处理和评价，进而影响决策结果。
认知偏差指的是人们在决策过程中普遍存在的错误判断和主观偏见，如过度自信和代表性偏见等。
环境因素则是指决策所处的外部环境对决策行为的影响，如信息不对称和风险环境等。
研究表明，个体特征对决策的影响是复杂而多样的。
比如，不同性别和年龄的人在决策风险和道德判断上存在差异。
女性更加谨慎和保守，在面对风险决策时更倾向于选择稳定和可靠的选项；而男性则更容易接受高风险决策。
此外，年龄也会影响决策模式，研究发现，年轻人更倾向于采取直觉和启发式决策，而年长者更加注重理性和谨慎。
认知偏差是决策模型中另一个重要的研究方向。
研究表明，人们在面临不确定性和风险时容易出现主观偏见，这会影响决策的质量和结果。
例如，代表性偏见是指人们在决策中过分依赖已有的经验和刻板印象，忽视了概率和统计规律；过度自信则使人们过高估计自己的能力和决策的正确性。
这些认知偏差不仅会导致错误的判断和决策，还会影响组织的绩效和效率。
除了个体特征和认知偏差，决策模型还关注外部环境对决策行为的影响。
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
组织行为学分析
组织行为学分析组织行为学是研究组织内部成员及其行为、组织与环境间互动过程的学科。
组织行为学旨在揭示人力资源管理及其应用与组织效能之间的内在联系，研究组织内个体和群体的决策行为以及他们之间的关系，主要关注如何提高个体和组织的效率和效能。
本文将从组织行为学的角度，分析组织行为、组织文化、领导行为、团队协作等方面，以期对读者有所启发。
一、组织行为的分析组织行为指的是组织内部成员的各种行为。
组织行为的研究重点是组织成员的工作态度、价值观念、行为准则、工作动机、知识技能等方面。
组织行为的发展有其内在逻辑：先是普及、分化与付费；然后是成长、壮大与发展；再到相互合并、重组与改革；最后是社会责任、公益与和谐内外。
强化组织成员的责任意识，形成组织凝聚力，有利于组织健康持久地发展。
二、组织文化的分析组织文化是一种共同体验、共同信仰、共同理念和共同价值观所形成的一种群体心理状态。
在组织文化中，重要的不是“我们是谁”，而是“我们相信什么”。
组织文化是对组织内成员进行沟通、交流的重要工具。
对于一个具有强烈组织文化的组织而言，其内部成员对于组织的认同感会更强烈，员工的工作绩效也会更加突出。
组织文化在组织内部具有很大的影响力，在一定程度上决定着组织的发展方向和发展速度。
三、领导行为的分析领导行为指的是领导者在组织中所采取的所有行动，包括业务管理、人员管理和组织管理等。
领导行为的分析是组织行为学研究的重点之一。
领导者的风格和行为对组织成员的行为产生很大的影响。
不同领导者所采取的领导风格和行为方式各不相同，但都应该以组织的目标和发展为中心。
领导者应该具备了解组织成员个性化特征的能力，通过激励、鼓励和认可等手段，能够调动组织成员的积极性和创造力，实现组织的长期发展。
四、团队协作的分析团队协作是指在一个团队内部，通过成员间的相互合作、互相沟通以及逐渐建立确立共同的团队目标等方式，共同完成一项任务或工作。
团队协作是组织行为学中的一个重要研究领域，好的团队协作能够提高组织的效率和效能。
组织行为学 群体决策案例分析
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组织行为学案例展示
决策分析报告
决策结果
1. 氧气 2. 5加仑水 3. 压缩食品 4. 罗盘 5. 月球星图 6. 发报机 7. 急救箱 8. 加热器 9. 尼龙绳 10. 牛奶 11. 信号弹 12. 降落伞 13. 救生筏子 14. 手枪 15. 火柴
目录
群体决策阶段
1 2 1 1 3 4 5 形成阶段 震荡阶段 规范化阶段 执行阶段 中止阶段
形成阶段
本小组由六人形成一个任务型群体。
到规范化阶段！ 跳跃到规范化阶段！
规范化阶段
群体制度规范化 成员自我约束力强 群体目标更加明确
执行阶段
•决策过程分析 决策过程分析 •出现问题分析 出现问题分析
群体思 维
冒险转 移
从众
社会惰 化
准备不 充分
群体效 率低下
中止阶段
组织行为学7_决策
2）缺点：责任不清；浪费时间； 群体从众压力大； 少数人控制局面
22
二、团体决策偏差 1、团体转移
在讨论可选择的方案进行决策 的过程中，群体成员倾向于夸大自己 的最初立场或观点，有时是保守转移， 大多数情况下是冒险转移。
28
2)名义群体技术
（NGT——nominal group technique）：
a. 讨论前，成员们写下自己的观点 b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观 点 c. 记录每个人的每个观点但不讨论 d. 群体讨论每个观点，澄清与评价 e. 各成员独自对这些观点排序 f. 最终决策选择最集中,排序最靠前的那个观点
发现满意的方法为
政只治求权满力意方因案素
影
响 13
3、前景理论
• 价值函数呈“S”型 • 损失曲线比收益曲线陡峭 • 问题呈现形式的变化可以改变中心参照点
的位置 • 人们依赖启发式方法决策（代表性、易得
性、锚定和调整）
14
最优化标准模型
提出 问题
确定 标准
给标准 分配权重
A B C D E F G 开发 所有 备选 方案
直觉模型
1、高不确定性水平 2、难以预测变量 3、事实有限 4、前进道路不明 5、资料用途不大 6、没有先例 7、有多个备选方案 8、时间压力下决策
在信息非常有限的情况下迅速决策 18
4、个体决策偏差
证真性偏差（选择证实自己的信息） 过度自信（对自己的成绩和能力过度乐观） 易得性偏差（根据容易获得的事例判断） 代表性偏差（当前事件与已有概念的相似度） 锚定偏差（固着于原本设定的初始信息） 事后通偏差（忽略判断受到事件结果的影响） 随机性偏差（从随机事件中寻求相关与控制） 承诺升级（知道决策结果有误仍固守原承诺） 框架效应（问题呈现方式限制趋避风险决策）
组织行为学三种道德决策标准
组织行为学中有三种道德决策标准，它们分别是：
1. 功利主义标准：这种标准认为，一个决策是否道德取决于它是否
能够最大程度地提高整体利益。
功利主义标准强调结果，认为一个决策的道德性取决于它的后果，而不仅仅是决策本身的道德性。
2. 义务论标准：这种标准认为，一个决策是否道德取决于它是否符
合某些道德原则或规则。
义务论标准强调道德行为的内在价值，认为一个决策的道德性取决于它是否符合某些普遍适用的道德原则，而不仅仅是它的后果。
3. 相对论标准：这种标准认为，一个决策是否道德取决于它是否符
合当地文化、社会和个人的价值观。
相对论标准强调文化和个人的差异，认为一个决策的道德性取决于它是否符合当地文化、社会和个人的价值观，而不是某些普遍适用的道德原则。
这三种道德决策标准在不同的情况下可能会有不同的适用性，因此在进行道德决策时，需要综合考虑各种因素，并选择最合适的标准。
组织行为学的主要内容
组织行为学的主要内容组织行为学是研究人在组织中的行为和组织本身的行为的学科，它关注组织中的个体、团队和组织整体的行为特征、相互关系和影响因素。
组织行为学的主要内容包括以下几个方面。
1. 组织结构：组织结构是组织的骨架，它决定了组织中个体的职责和权责，以及个体之间的关系。
组织行为学研究组织结构的设计和变革，包括分工、协调机制、权力分配等方面。
通过合理的组织结构设计，可以提高组织的效率和适应性。
2. 领导与决策：领导和决策是组织行为学的重要内容。
研究领导和决策的过程和方式可以揭示组织中权力和影响的运作机制。
领导者的行为对员工的工作动机和满意度有重要影响，而决策的质量和效率也直接影响组织的绩效。
3. 沟通与协作：组织行为学关注沟通和协作对组织绩效的影响。
有效的沟通可以提高员工的工作效率和合作意愿，促进信息流动和知识共享。
协作是团队中成员之间相互配合和协同工作的过程，研究协作的条件和机制有助于提高团队的绩效。
4. 组织文化与价值观：组织文化是组织的共同信念、价值观和行为规范的集合体，它对组织成员的行为和决策有重要影响。
研究组织文化可以帮助组织塑造良好的工作氛围和价值观，提高员工的归属感和工作满意度。
5. 创新与变革：创新和变革是组织行为学的重要议题。
研究创新和变革的过程和条件可以帮助组织应对环境的不确定性和竞争的压力。
创新和变革需要组织提供创新的环境和支持，以及员工的积极参与和创新能力。
6. 组织学习与知识管理：组织学习和知识管理是组织行为学的新兴领域。
组织学习强调组织通过反思和调整来适应环境的变化，而知识管理关注组织如何获取、传播和应用知识来提高绩效。
研究组织学习和知识管理可以帮助组织建立学习型组织和创新的知识体系。
组织行为学的主要内容包括组织结构、领导与决策、沟通与协作、组织文化与价值观、创新与变革以及组织学习与知识管理。
研究这些内容可以帮助组织理解和解决组织中的问题，提高组织的绩效和竞争力。
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2020/5/24
12
游戏规则
食物链：猎人 狮 鹰 蛇 鼠 鹰只能隔棋跳 鼠只能斜走 其它棋子前后左右行动 思考时间为15秒，超过时间当作弃权一次 先吃掉对方的猎人者获胜 若游戏时间结束时，双方猎人均存活，则以棋子
存活下来最多的一方获胜
2020/5/24
13
决策
乃是针对问题，为达成一定目标， 就诸项可行的代替方案中，作一最 佳判断及抉择之合理过程。
垃圾箱模型(garbage can model)
由科恩、马奇、奥尔森等三人共同提出来 ( M．Cohen，J．March and J．Olsen)。
强调决策是组织或团队在其组成人员之间 的凝聚力非常弱的情况下做出决策的模型。
2020/5/24
6
关于产品质量的决策
如果在座各位奉命去主管一条生产线，你们可以接受怎 样的质量标准？（质量标准用合格品占全部产品的百分
比来表示）。以举手方式统计。
百分比
接受人数
90%
95%
96%
97%
98%
99%
是否99.9%的合格率已经足够？ 摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准--在每一百
万件产品中，不合格品应少于三件。
2020/5/24
7
如果99.9%已经够好的话，那么…… 每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中； 每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走； 每小时会有18，322份邮件发生投递错误； 2，500，000本书将被装错封面； 每天会有2架飞机在降落到北京机场时安全得不到保 障； 今年会有20，000个误开的处方； 将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持 卡人信息不正确； 一年中将有103，260份所得税报表处理有误； ……。
2004年国家审计署对原国家电力公司领导班子进行任期经济责任审 计，发现重大决策失误问题，因决策失误造成有损失和潜在损失的项目 多达631个，金额为78亿多元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自决 策造成损失或潜在损失33亿元。
川东天然气氯碱国家工程，工程概算30亿元，1994年开工，1997年 底停建，1998年下马。耗资13.2亿，清债还需4.5亿。
术合理性
2020/5/24
2
合理性的概念
实践层次上的合理性
形式层次上的合理性
价值层次上的合理性
认识层次上的合理性
制约合理性的主要因素
感情因素
价值取向
信息为前提
过多的费用
习惯和记忆
组织的惯性
组织中的权力作用
2020/5/24
3
决策的法则
代表性法则 可利用性法则 锚定和调整法则
决策策略
格兰多里（A.Grandori）的决策策略规定性理论观 点。决策策略是一个从最优到随机的策略的一个 连续体，依不确定程度和利益冲突条件的不同， 而存在一个恰当的策略。 决策的最优策略 决策的满意策略 决策的行动策略 决策的直觉策略
2020/5/24
4
主要决策模型
合理模型，也称为理想模型或规范模型
最强调合理性的模型。这是以人的理性能 力和资源的充分条件为根据的模型。
渐进模型 以林德布罗姆的蒙混过关模型(the science of muddling through)和西蒙的满意模型结 合在一起的模型。
渐进模型的特征与缺陷
广州乙烯工程，投资80亿，试产3个月后，产量只有11.5吨，停产。 每年需还贷7.2亿，设备维修费8400万元。
2020/5/24
1
决策行为的价值观 决策行为的价值准则 决策行为价值观的衡量 决策行为权衡的原则 决策中的合理性问题 几种关于合理性的观点 韦伯的价值合理性和工具合理性 西蒙的内容合理性和程序合理性 曼海姆(Mannheim)的功能合理性和实质合理性 迪埃幸(Paul Diesing)的实现目标的适当手段的技
第六章 决策行为研究
国家审计署审计数字表明，2002.1-11月，全国共查处违法违规问题 金额超过2000亿元，其中决策失误（仅指违规担保、投资、借款）给国 家造成的损失72.3亿元。
福州长乐国际机场，国家投资近30亿元，客货运量只达到设计规模 的1/3。运行5年亏损11亿元。该机场从1997年6月23日 通航后，一直严重 亏损，4年负债高达30多亿元。经国家审计署对其进行重点审计后，为其 定性为“决策失误造成重大国有资产损失”，认为“其项目决策不科学， 可行性研究中市场预期论证不充分，基础数据采集不科学，预测结果过 于乐观。”一句话，这个项目没有遵循决策科学的基本要求。
混合扫描(mixed scanning)模型
以埃兹奥尼(Amitai Etzioni)的理论为原 型。
2020/5/24
5
组织过程模型
对马奇和西蒙的组织理论关于组织决策观 点、西耶特，马奇公司行为理论关于企业 组织决策的观点(J．March ， H.Simon， R．Cyert ， J．March)等概括。
能在平凡中创造不平凡，下一个成 功的就会是你。
2020/5/24
14
决策步骤 理性决策模式
步骤一：认定主要的问题 步骤二：认定一个决策标准 步骤三：将各项标准附加权重 步骤四：发展各种可能方案 步骤五：分析评估各方案之优劣 步骤六：选择出最佳方案 步骤七：执行最佳方案 步骤八：评估决策之效能
群体决策的不足 时间较长。 屈服群体压力。 受少数人的左右。 责任不清。
2020/5/24
10
情境游戏
2020/5/24
11
Hunting!!
游戏规则
分为两组 每组选出1位领导者，5位幕僚 n由领导者发号施令，幕僚只提供意见 每组再选出10个人当动物棋(猎人X1、狮X2、
鹰X3、蛇X4、鼠X5 ) n棋子只负责行动，不可提供意见 剩下的人为观察者，在一旁观察 n观察者观察整个游戏进行，不得提供意见
现在的想法是否发生了变化？ 个体决策与群体决策的区别？
2020/5/24
8
群体决策
个体决策和群体决策对比
衡 量 指 个体决策 标
群体决策
速度
快
慢
正确性 较差
较好
创造性 较大
是领导者
历而异
富有冒险性，则趋于冒险
性；反之则反是。
2020/5/24
9
群体决策的优势 提供更多的有用信息和知识。 提出更多的候选方案。 提高对最终解决方案的接受程度。 提高决策的合法性。