被松下收购的第七年,这家公司差不多快被拆完了
企业战略管理-国家开放大学电大学习网形考作业题目答案
企业战略管理一、简答题1.2018年6月是宜昌纺机各个车间的生产热潮。
“截至5月，全年订单已排得满满当当。
”宜昌纺机副总经理朱顺双说，不少员工从大年初一就开始加班加点赶进度，依然没办法满足订单需求。
为什么如此红火？“因为由‘老三样’变成了‘新三样’。
”宜昌纺机副总经理汪斌一语道破。
汪斌所说的“老三样”，是指公司原有的两个型号的捻线机，卖给棉纺领域的中小企业，出口东南亚。
而“新三样”则是指直捻机、地毯机和玻璃纤维捻线机，卖给国内汽车、电子、建筑等行业的大型企业，出口全球多个国家。
变化从何而来？“公司坚持供给侧改革，一只眼睛盯市场，一只眼睛盯产品，从单一的纺织捻线机扩展到玻璃纤维、电子行业、汽车轮胎等高附加值的捻线机。
”朱顺双说，在捻线机行业，宜昌纺机一路赶超法国、日本等同行业企业，目前在部分领域优于德国企业。
“对于中国企业能生产如此高端的捻线机，日本客户常常感到不可思议。
截至目前，宜昌纺机获得50多项国家专利，其中自主创新20多项，具有多项世界领先的技术和创新成果，形成了以“宜昌加捻系统”为代表的国际化品牌。
节能，是机械制造业的一个重要考查指标。
宜昌纺机的节能之路，始于一则来自对手的新闻。
“当年，看到一条关于德国对手企业的报道，说该企业正在研发新型节能设备，较之传统设备最大限度可节能40%左右。
”汪斌说，看到这则新闻，宜昌纺机人大吃一惊，如果对方的节能产品问世，宜昌纺机将非常被动。
捻线机因其高耗能，被业界称为“电老虎”。
“于是，公司集中力量研发相关机型的节能升级版，2012年首批样机面市。
”汪斌说，以智能促节能，成为宜昌纺机战略转型的方向。
宜昌纺机研发的“筒纱智能打包输送系统”使用机器人流水线，实现筒纱自动输送码垛和打包，每班组可减少3人，整套系统还实现了综合能源降耗15%。
“数字化棉纺成套设备”则实现了粗纱、细纱、络筒工序间全自动配送，多项技术填补国内空白，成套棉纺环锭纺设备整体技术达到国际领先水平。
松下电器掌控子公司求“解咒”高成本重组计划融合成难题
击 中迟迟 未得 到缓解 ， 在诸 如 电视 和 笔记 本 电 脑等 重 要 领
化 ， 者 也将 顺 理 成 章 地 成 为松 下 电 器 的子 后
品牌。 过 ， 不 根据 历史 经 验 看 ， 品 牌 几 乎都 子 难 有很 大作 为 。
“ 晶 牌 是 一 个虚 拟 的 概 念 ，如 果 母公 子
方 面也 具有优势 ，它们 在这 方面的特质显 然被 松下 电器看 中了。 国内有分 析人＝认为， 下电 ｝ “ 松 器 已经 认识 到 它 的子公 司握 有 最具 前途 的技 术． 正在寻求将这些技术纳入 它的核 企业 。 ”
据 了解 ，松下 电器本次将三洋 电机 和松下 电器完 全子公司化就是 为了强化对这两 家子公
采取公 开收 购及之后 的股权 交换方 式 ， 在
战略转型
松下 电器 调整 自身 战 略迫 在 眉 睫 。 记 者从 有 关 数 据 了解 到 ， 松下 电器 在 去
年 １月份 完 成 了对 三 洋 电机 的正 式 并 购 ， １ 但
由 于受 金 融 危 机 影 响 ，在 过 去 两 年 出 现 了
域 中落 后 于 其 他 闰 家——松
下 电器 同样遭 遇此 劫 ， 始终 难 以摆脱增速 迟缓的 “ 魔咒 ” 。 在收 购消息 传 的同时 ， 松 下电器 等三 家公 司的股 票７ 月２ 日下 午 全 部 在 东京 证 券 ８
公司面临倒闭,副总裁一句话起死回生
公司面临倒闭，副总裁一句话起死回生上世纪50年代初，松下电器公司进入了一个发展瓶颈——它虽然在全球有非常不错的销售网络，但是因为科研力量比较薄弱，产品渐渐被市场所拒绝。
当时，飞利浦在全球拥有300多家工厂，是世界上最大的电器制造公司。
在此之前，来自世界48个国家和地区的不同公司与他们进行了技术合作，并取得了很好的发展。
因此，松下考虑与飞利浦进行技术合作。
当时身任松下公司副总裁的高桥荒太郎亲自出马，与飞利浦公司进行谈判。
飞利浦这个“全球电器老大”对这项合作业务的兴趣并不是特别大，他们对高桥荒太郎提出了很苛刻的要求：双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本为6.6亿日元，松下电器要出资70%，而飞利浦公司只愿意出资30%，并且，对于这30%的资本，飞利浦公司还不愿意用现钱直接投入，而是以技术指导费转作为资金。
这意味着，飞利浦公司不需要投入一分钱，全部资金由松下电器一家承担！如果真是这样的话，别说是合作，仅凭这一笔前期投入，也足以使松下彻底倒闭！但事实上，按照国际惯例，技术指导费一般为3%，远低于30%的标准。
高桥arataro永远不会同意以3%的技术指导费取代30%的资本投资。
其次，他反复与国际惯例谈判。
最后，飞利浦将技术指导费降低到5%，但高桥荒野没有表示满意。
然而，不管高桥荒太郎怎么说，飞利浦都不愿意降低要求。
这时，高桥荒太郎突然想到了一点：所谓的“合作”当然是指双方互利，而不是自己在求人。
高桥荒太郎心想，要使飞利浦降低要求，惟一的办法就是让他们看到松下的强项！在接下来的谈判中，荒田高桥不再提及降低技术转让费，而是要求飞利浦支付商业指导费！因为松下在全球有不错的销售网络，双方合作后的产品能非常迅速地销往世界各地。
高桥荒太郎说：“双方合作建设合资公司，在技术上接受贵公司的指导，而经营却靠松下电器公司，我们公司的经营技术是众所周知的，所以，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利！”当荒田高桥说这番话时，飞利浦的谈判代表们深感震惊，并能仔细品尝。
《管理学》 题目及答案及《管理学家》：企业史大师钱德勒
第一章管理与管理学一、填空题1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由______、______、______、______及_____等职能为要素组成的活动过程。
2.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。
3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究成果，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。
4.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。
5.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：_________ , ________和________。
6.管理的目的是为了___________。
7.控制等实质就是为了使实践活动符合于_______。
8.管理二重性指的是管理既具有_______,又具有________属性。
9.管理者的决策角色包括_________，_________,__________和_________。
10.管理的_______职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，______职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_____职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，______职能通过偏差的识别和纠正表现出来。
二、选择题1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。
A.人际角色 D.信息角色 C.决策角色2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有（）职能。
A.计划B．组织C．领导D．控制3．在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是（）。
A.企业家角色B.干扰应对者角色C.资源分配者4．对于基层管理而言，最重要的是（）。
A.技术技能B．人际技能 C.概念技能 D.信息技能5. 作为（），管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（），管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
A.监督者B．传播者 C.发言人 D.联络者6. 在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（）A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能7. 管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是（）。
经济法 (2)
中国的反映
10月22日松下和三洋对此提交了最终的救济方案：新公司 将在合并6个月后剥离三洋公司目前全部的硬币型锂二次电 池业务，剥离三洋公司或松下公司其中一方的民用镍氢电池 业务。 商务部对此的认定是，“这些救济方案实施后将可以消 除这次并购对中国市场造成的不利影响。”10月30日获得 “有条件通过”。 关于附条件批准松下公司收购三洋公司反垄断审查决定的公 告 中华人民共和国商务部收到松下株式会社（简称“松下 公司”）与三洋电机株式会社（简称“三洋公司”）的经营 者集中反垄断申报。 经过审查，商务部决定附条件批准此 项经营者集中。 根据《中华人民共和国反垄断法》第三十条，现公告如下：
并购三洋电机后的Panasonic，成为日本最大、世界第二 大的电机厂商（仅次于通用电气）。
三洋基本含义
三洋电机株式会社创始人井植薰在三洋是指 三洋电机株式会社创始人井植薰在三洋是指 太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、 太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、 技术、 技术、服务等三根支柱为依托与通过三大洋相连 的全世界人民共同发展的寓意。 2002年度 年度三洋 的全世界人民共同发展的寓意。 2002年度三洋 电机株式会社的合并报表销售额达2 247亿日元 电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元 152亿美元），拥有海外关联公司158 亿美元），拥有海外关联公司158家 （152亿美元），拥有海外关联公司158家，在全 球开展业务。 球开展业务。 三洋进入中国 三洋(SANYO) 1979年设立三洋电机贸易株 (SANYO)， 三洋(SANYO)，1979年设立三洋电机贸易株 式会社北京办事处，开始正式进入中国市场 北京办事处 式会社北京办事处，开始正式进入中国市场
松下与三洋
松下将投资十亿美元在三洋电机设备研发. 2009年底被松下 松下将投资十亿美元在三洋电机设备研发.在2009年底被松下 收购后，转换东家的三洋电机3月3日在沪召开2010年三洋数码产品 收购后，转换东家的三洋电机3 日在沪召开2010年三洋数码产品 电机 2010 营销统括责任中村五男在会上表示 的新品发布会，三洋电机中国区营销统括责任中村五男在会上表示， 的新品发布会，三洋电机中国区营销统括责任中村五男在会上表示， 此次结盟后，松下带来了大约10亿美元的资金支持， 10亿美元的资金支持 此次结盟后，松下带来了大约10亿美元的资金支持，用于工厂和设 备投资以及研发。 备投资以及研发。 在去年12月与松下结盟后，三洋仍将保持普通股上市流通， 12月与松下结盟后 “在去年12月与松下结盟后，三洋仍将保持普通股上市流通， 保持‘三洋’品牌，保持业务特征。”鉴于是三洋电机易主后，在 保持‘三洋’品牌，保持业务特征。 鉴于是三洋电机易主后， 业务特征 中国召开的首次新品发布会，中村五男在介绍新品前， 中国召开的首次新品发布会，中村五男在介绍新品前，对各大经销 商与媒体首先阐述了“三保持”原则。他还透露， 商与媒体首先阐述了“三保持”原则。他还透露，结盟后的三洋电 机将获得大约10亿美元的资金支持。由于被收购时间不久， 10亿美元的资金支持 机将获得大约10亿美元的资金支持。由于被收购时间不久，松下与 三洋之间的融合尚未完成，该项“中期管理计划” 三洋之间的融合尚未完成，该项“中期管理计划”目前仍在商讨之 中。 2009年三洋在全球的销售额达到1185亿元，其中20%来自中国 2009年三洋在全球的销售额达到1185亿元，其中20%来自中国 年三洋在全球的销售额达到1185亿元 20% 市场，约为243亿元。其中消费电子 243亿元 电子事业去年在中国的销售额达到 市场，约为243亿元。其中消费电子事业去年在中国的销售额达到 40亿元 今年的目标则提高到50亿元， 亿元， 50亿元 40亿元，今年的目标则提高到50亿元，此次新品发布会上推出的超 便携全高清跨界数码相机和超轻薄录音笔就归属其中。 数码相机和超轻薄录音笔就归属其中 便携全高清跨界数码相机和超轻薄录音笔就归属其中。
《公司的力量》（第七集）
各领风骚《公司的力量》（第七集）（解说词）上各领风骚——10集纪录片《公司的力量》（第七集）（解说词）上1951年美国人爱德华兹.戴明在日本设立了以自己名字命名的质量管理奖。
戴明是二战后传授公司经营之法的众多美国专家之一，30年后他一举成名。
1980年6月美国国家广播公司请戴明去做电视访谈，题目是：如果日本可以，为什么我们不能？节目播出后轰动全国。
此时的日本公司已经从一个学习者变为势不可挡的赶赴者，全世界都在问这是为什么？就在戴明来到日本的1951年，日本商人松下幸之助第一次踏上了美国土地，面对强大的美国公司，松下提出了自己的发展思路，他对属下说：从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光作出判断。
作为一个经济的世界人，必须利用本民族文化的优长才能从事世界性的经济活动，当时，也许没有多少人真正理解松下幸之助此言的深意，直到日本公司给世界带来前所未有的冲击。
人们发现，公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新来源，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。
第七集各领风骚从江户时代开始，大阪就是日本的商业中心，最繁华的地方叫船场，那里的商人在日本是出了名的精明。
16岁的松下幸之助就在大阪电灯公司作学徒，他从船场商人那里学到了不少经商的理念，“当时船场商人中，流行这样一种说法，这种说法是：三方得利，意思是说，做买卖要让买方得利、卖方得利、还要社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱，这一点让松下幸之助受益匪浅。
”1918年，23岁的松下幸之助，在反复思考后决心像父亲教诲的那样：要以商立身。
他从已经干出点成绩的电灯公司辞职，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自己的姓氏命名。
松下幸之助创业的年代正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球的公司开始草创，同一年，丰田佐吉创办丰田东京自动纺织社，15年后，这家纺织公司设立了汽车部，田中制造所和东京电气此时已经营得十分红火，二十年后，他们合并成了日本最大的电机公司东芝，同样在大阪起步的夏普公司正凭借创始人早川德治在1915年发明的自动铅笔而得以扩张，从一个电气修理车间起立的日利公司，也在1915年时成功制造了7000瓦的水力涡轮机。
松下幸之助案例
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
松下幸之助
笫二次世界大战后，%w)YhUGUJvudk3y9s5raPi#K$kFD@4vMWSSK6q(他创建了一个能够快速适应发展变化、不断的j#y$0(2iD@t!@EBE&y#se+$rqI3GWh*yzxI5%%v技术创新和全球一体化的公司。70年代和8J!Qyz8J5G26UODoNz0年代，他又开始热衷于其他的职业——作家tzd@sM、慈善家、教育家、社会哲学家和政治家。由fz(lpG77*3X+Sx于他不断地学习、随着时间不断地重塑自我，S8AXL因此他晚年才达到事业的顶峰，也是在他19I$%S)MP89年94岁去世的前几年，企业才开始走下Jsz4b^uicggD-Qj7%7Zd4+mTVN73OkBrEnmxRz&X
VS6Gy术知识的贫乏，他们延长工作时间，一星期工Fp9SH-JIu&S#OeeGVbgsJu*
Mbr+z1#Oe0@+ENGXUQy(-(-czUSB+k作七天。最后，一位过去同他们在大阪电灯公NXi55司一起工作过的同事帮助了他们，这位同事知$u0xY0+fkg道如何使产品绝缘，并给他们讲解如何去做。s6%dw7IVm8SKKALgSS1917年10月中旬，也就是工作了四个月C4t$d以后，他们成功地制造出新产品的几个样品。z
q3qW+0buuDPN@iEab7**m@HyBX%-Z3Ky$o%C NrKyG
在某些方面，松下幸之助的p-CNsLh@成就超过了名气比他更大的企业家——他创建1GY1!9Up^r(bf5gqYYNyM2MadlJRtxGgv1Q1j1tz&HKK-pZT&v51b!的公司在他一生中的收入超过了亨利•福特、^QBDYIFT@g$Op4DPO4wW%)jq+k*qC(^vG-MOGWQ萨姆•沃尔顿和雷•克罗克的公司。然而，由5z9o+5P51VQ(于他们的名字没有像本田或福特那样打在产品GGuX2AzSwUTvCqzx&^^Z9Xw7+x#oI84$$5@UX上，由于他不是一位属于美国世纪的美国人，1!YT+aidwqW0Fi
松下主营业务改革历程
一、松下公司业务转型历程（一）创立之初, 从灯泡照明到飞机大炮, 迅速实现民参军19, 创业人松下幸之助在大阪市福岛区大关町开办了松下电气器具制作所, 并开始生产灯泡插座以及双灯泡用旳旋转式插座1922年, 在大阪市福岛区大关町兴建第一种总部工厂1936年至1945年, 开始为日本军主生产大量战斗机, 航空炸弹、通信设备、山炮。
（二）二战后, 开展国际合伙, 开发国际业务, 实现海外上市, 大力发展电子电器产业, 特别是电视机业务。
1952年, 与中川机械株式会社（即松下冷机）进行合伙, 与荷兰旳飞利浦公司进行技术合伙, 并成立了松下电子株式会社1953年, 开设了中央研究所, 开设了纽约办事处1957年全国性旳开始设立销售店1959年成立美国松下电器公司1960年开始推销彩色电视机1961年在泰国成立了"二战后"第一家国外生产工厂1971年在纽约证券交易所上市1973年年销售额突破1兆日元1986年开始在日该国内使用"Panasonic"旳商标1990年收购美国MCA公司995年松下电器产业株式会社和松下住设机器株式会社合并, 转让出美国MCA公司旳80%旳控股股份1996年开始销售DVD播放器（三）后松下时代, 从中村改革到津贺改革, 开始全面旳业务转型和战略调节中村邦夫就任社长, 推出"创生21计划, 开始中村改革, 松下在各个事业领域公司履行重组革新, 实行以组织资本成本及钞票流为基础旳管理。
至, 松下继续深化业务构造调节, 相继发售了松下租赁信贷公司等公司, 并对其CRT电视业务和海外手机业务进行重组。
11月7日, 松下宣布与三洋合并津贺一宏成为松下发展史上最年轻旳社长并推动了一场将调节重点转移到业务构造领域旳“大拯救式”旳止血变革松下撤出了日本智能手机市场, 停止了等离子面板旳生产年初, 还将终结等离子电视生产。
由于彩电、手机、数码相机是松下亏损旳重灾区, 也是“止血”旳重点。
管理具有一般性和特殊性
第一篇导论一、单选题1、管理具有一般性和特殊性，这说明（）。
A．管理受普遍规律和特殊规律的双重约束B．管理的普遍规律和特殊规律是一致的C．管理的普遍规律通过特殊规律体现D．管理的特殊性融合在普遍规律之中2、管理同生产力相联系而表现出的属性是（）A.政治属性B.社会属性C.阶级属性D.文化属性3、通过管理提高效益，需要一个时间过程，这表明管理学是一门( )A.软科学B.硬科学C.应用性学科D.定量化学科4、与传统管理学相比较，现代管理学的显著特点是（）A.理论性B.科学性C.变革性D.阶级性5、在社会主义国家，一切管理道德行为的最高准则是（）A.国家利益B.部门利益C.团体利益D.个人利益6、从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（）A.计划、控制、组织、领导B.计划、领导、组织、控制C.计划、组织、控制、领导D.计划、组织、领导、控制7、某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。
据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。
通过这一企业发展事例，可以得出结论：（）A．一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。
B．选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。
C．在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。
8、某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够。
结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车:经营战略控制过程实用案例6 海尔:优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场,赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒:在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司:走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车:历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐:与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中,出现了众多的理论流派,从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
松下幸之助的励志故事
松下幸之助的励志故事松下幸之助的励志故事（通用5篇）近日来有幸拜读松下先生的自传，觉得甚有裨益。
松下先生不论为人还是做事，都可为我等志在行商者之辈的楷模，今天就略略聊聊在他身上吸收的养分。
下面是店铺精心整理的松下幸之助的励志故事，希望对大家有所帮助。
松下幸之助的励志故事1有一次，一个瘦弱矮小的年轻人到一家电器工厂去谋职。
他走进这家工厂的人事部，向一位负责人说明了来意，请求给安排一个哪怕是工作最差、工资最低的工作。
这位负责人看到年轻人衣着肮脏，身材又瘦又小，觉得很不理想。
但又不能直说，于是就找了一个理由：我们现在暂时不缺人，你一个月后再来看看吧。
这全是个托辞，但没想到一个月后，年轻人真的来了。
那位负责人又推托说此刻有事，过几天再说吧，隔了几天，年轻人又来了。
如此反复多次，这位负责人干脆说出了真正的理由：“你这样脏兮兮的是进不了我们工厂的。
”于是，年轻人回去借了一些钱，买了一身整齐的衣服穿上又返回来。
主管一看实在没有办法，便告诉年轻人：“我们是电器工厂，而关于电器方面的知识你知道的太少了，我们不能要你。
”两个月后，年轻人再次来到这家企业，说：“我已经学了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项来弥补。
”这位人事主管盯着他看了半天才说：“我干这行几十年了，头一次遇到像你这样找工作的。
我真佩服你的耐心和韧性。
”就这样，年轻人通过自己的毅力打动了主管，他终于进了那家工厂。
后来，通过不懈努力，这个执著的年轻人成为日本电器行业、甚至世界电器行业的领袖人物。
他的名字说出来大家不陌生，他就是日本松下电器公司的创始人——松下幸之助。
松下幸之助的成功，正如美国喜剧大师卓别林说的那样：“历史上所有的伟大成就，都是由于战胜了看来是不可能的事情而取得的。
”你会是下一个执著的年轻人吗？松下幸之助的励志故事2松下幸之助收到一封信件，内容大致如下：“我是一位眼镜商人，前几天，在杂志上看到了您的照片，因为您所配戴的眼镜不大适合脸型，希望我能为您服务，替您装配一副好眼镜。
松下掏空小天鹅
务。
８ 。 台 和 ８ 。 台 增 加 到 了 ２０ ３１万 ０９万 ０６
确实 ，给不 出 年 的 ２３ ８ 。 台和 ２ ０５万台 ， ８万 ９。 销售额 合理 的解 释 ，小 天 从 １９ ９ ９年 的 ２１ 亿 元 增 加 到 了 ２０ ．６ ０６
让 中方 更不能接受 的是 松下 方面
的诸 种 反 应 。
３亿 技 术 提成 费
这种不合 理的状况 为什 么能在合 资公 司长期存 在？小天 鹅的一些老职
小天鹅 创业 者有 “ 松下情 结 ” 尽管小天鹅在 无锡冷机 和无锡冷 工表 示 ，
压 中的投资几乎 全部打 了水漂 ，但 它 是 原 因 之 一 。 “ 下原来说合资 企业 产销 １ 万 的合 资伙 伴松下却每 年从合资公 司获 松 Ｏ １８ 年 ，处于 困境 中的小 天鹅正 ９９ 台冰箱不 会赚 钱 ，到 ２ Ｏ万 台就可 以 取稳 定的收益 ，收取 技术提成 费就 是 是 因 为 从 松 下 引 进 了洗 衣 机 先 进 技
股份 、小天 鹅集 团与 日本松 下 电器产 当时兼 任两 个合 资企 业 的董事 长 ， 他 加 到 了 ２ ０ ０ ７年 的 ４ 。 台 和 ４ ． １ ７万 １ ６万 业株式 会社 、 下 电器 （ 松 中国 ） 限公 对 时任 松 下 冷 机 株 式 会 社 社 长 的 夏 坂 台 ， 有 销售 额从 １９ ９ ８年 的 ４３ 亿 元 增加 － １ 表示 ，解 决 亏损 问 到 ２ ０ ０ ６年的 ７７ 。 ６亿元 ； 压缩机 的产量
是 ， 司 的产 品 销 量 直 往 上 蹿 ， 是 没 公 愣 小天鹅与 日方 合资伙伴 的裂痕 已 收成 。
关于附条件批准松下公司收购三洋公司反垄断审查决定的公告
关于附条件批准松下公司收购三洋公司反垄断审查决定的公告商务部[2009年]第82号中华人民共和国商务部收到松下株式会社（简称“松下公司”）与三洋电机株式会社（简称“三洋公司”）的经营者集中反垄断申报。
经过审查，商务部决定附条件批准此项经营者集中。
根据《中华人民共和国反垄断法》第三十条，现公告如下：一、立案和审查程序2009年1月21日，商务部收到松下公司收购三洋公司的经营者集中申报申请。
经审查，商务部认为该申报材料不完整，要求申报方进一步补充完善。
4月30日，申报方提交了补充材料。
经审核，商务部认为经补充后的申报材料达到了法定标准，5月4日予以立案，开始初步审查。
初步审查过程中，商务部认为此项收购导致合并后新企业在某些重合产品市场的份额明显增高，市场结构发生实质性改变，初步审查工作结束后，决定实施进一步审查，进一步审查截止日为9月3日。
8月14日，商务部向申报方指出了审查发现的竞争问题，并要求其限期提出相应的解决方案。
8月26日，申报方向商务部提出申请，请求延长进一步审查期限，以便准备解决上述竞争问题的具体方案。
根据《中华人民共和国反垄断法》第二十六条，商务部决定将进一步审查期限延长60日，截止日为2009年11月3日。
二、审查内容根据《中华人民共和国反垄断法》第二十七条，商务部从如下几个方面对此项经营者集中进行了全面审查：（一）参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控制力；（二）相关市场的市场集中度；（三）经营者集中对市场进入、技术进步的影响；（四）经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响；（五）经营者集中对国民经济发展的影响。
三、审查工作立案后，商务部书面征求了相关政府部门、行业商会和协会的意见，对申报材料及相关补充材料的真实性、完整性进行了审核，要求申报方对特定问题进行了补充和澄清。
审查中，商务部要求申报方就申报双方的重叠产品种类、销售数据、产品差异性、产品的定价方式与策略、分销模式、与下游用户的谈判、产能变化以及可能存在的纵向关系等问题提供相关文件与证据。
企业战略管理(本科)形考1-4答案
一、1、宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。
答：（1）现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。
（2）只有战略变革才能维持、取得竞争优势。
企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。
可以说战略变革是竞争优势的基础。
2、这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？答：这种变革属于公司层面的。
在这个层面上有几种战略类型如下：（1）公司总体发展战略（2）密集增长战略（3）一体化战略二、1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？答：美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。
原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。
标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。
新标识中的字母MT除了代表美图，也分别寓意着meet（遇见、社交）和true （真实、纯粹）。
而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。
2.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？答：企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。
其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。
再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。
一、1.海尔“人单合一”的主要内容是什么答：人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
“人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。
经营之神松下
经营之神松下松下幸之助是举世闻名的日本松下电器公司的创始人，是一位传奇式的人物。
他从一个3人的小作坊起步，经历了半个世纪的奋斗历程，发展成为拥有职工2.5万人的世界电器之王。
在几次大的经济危机冲击下，许多企业倒闭，而他却稳稳地站住了脚跟。
从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。
1894年，松下幸之助出生在和歌山县海草郡和佐村，排行老八，是最小的一个。
他上面有两个哥哥和5个姐姐（其中两个很小就夭折了）。
松下家，在幸之助的祖父时期是很兴旺的，是江户时代的名门望族。
他家院内有一棵3人才能合抱的800年古松，枝干华美，那一带的人都称之为神木；后来因火灾被烧掉了。
幸之助4岁时，松下家的没落已成定局。
他们不得不离开世代居住的土地，搬到和歌山市内，开始经营一家木屐店。
但由于经营不当，不到两年就关门了。
后来，幸之助的父亲政楠把仅有的一点钱拿出来，到米行市去经营，全家过着极不稳定的生活。
在少年幸之助的记忆中，父亲经常是垂头丧气的。
不料，厄运又接踵而至，幸之助的大哥、二哥和大姐都得了流行性感冒而相继去世。
当时日本由于生活贫困和卫生、医疗水平低下，平均寿命只有40岁左右。
感冒这样的小病也能夺去人的性命。
老大那时已经在纺织公司工作，是全家生计的顶梁柱，他的死给这个家庭带来沉重的打击。
幸之助的父母悲痛欲绝。
政楠为了养活一家人，去了大阪，在聋哑学校找到一份杂务活干，一家生活勉强可以维持。
幸之助只读到小学4年级，有一天，父亲从大阪来信，说那里有一份小伙计的工作，叫他立刻去。
母亲说他还不到10岁，等小学毕业再去。
但是，父亲的决定是不能改变的。
于是，小小年纪的幸之助便中断了学业，远离亲人，到大阪一家做火盆买卖的店里当学徒。
在火盆店里只干了3个月，大概主人觉得他太小，做不了什么事，便把他辞了。
他又被介绍到一家自行车店当伙计，一干就是近6年。
那时的自行车算先进的代步工具，是高档商品，起先只有少数人拥有，不过大有迅速普及之势。
这是一个很有生气的行业。
2021电大企业战略管理形考答案
2021电大企业战略管理形考答案形考作业1（第1-2章，权重20%，需辅导教师评阅）1.宜昌纺机为什么要进行战略变革？请你结合本例谈一下战略变革与竞争优势的关系。
2.这种变革属于哪个层面？这个层面有哪些战略类型可供选择？1.答：现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。
只有战略变革才能维持、取得竞争优势。
企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势,同时还要阻止潜在竞争者的进入。
可以说战略变革是竞争优势的基础。
2．这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?答:这种变革属于公司层面的。
在这个层面上有几种战略类型如下1）公司总体发展战略(2）密集增长战略(3）体化战略(4）多元化战略二、美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的？1.通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述？1。
美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的?答：美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。
原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。
标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。
新标识中的字母MT除了代表美图,也分别寓意着meet(遇见、社交)和true(真实、纯粹)。
而“MT"的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。
⒉通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述?答:企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。
其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。
松下幸之助自传读后感
松下幸之助自传读后感•相关推荐松下幸之助自传读后感（精选15篇）细细品味一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，不能光会读哦，写一篇读后感吧。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编帮大家整理的松下幸之助自传读后感，欢迎大家分享。
松下幸之助自传读后感篇1看了这本不到200页的小书，不断的思考，还是想到了一些觉得有启发的东西。
这本书是简单的介绍了松下幸之助的成长经历，他创办公司的一些事情，以及他的企业家精神吧。
可能具体的经营理念还得看其他书。
松下的童年还是相当的苦难的，小学四年级就因为家贫，让爸爸给安排了一个工作，后来去自行车店里面当了6年学徒，书中没有过多的讲这六年，只是说他随着慢慢长大，开始学会观察社会思考社会的变革，去寻找机会，他发现当时的大阪电车越来越多，会慢慢取代自行车，电力的运用也越来越多，所以很想进入大阪电力公司去工作。
这是一个相当重要的决定，他的申请也是相当顺利，有了空缺就入职了，虽然他没有什么相关背景，而且三个月就当上了低级管理员。
可能就是他再自行车行学会的那种勤恳，认真帮助了他吧。
在电力厂工作7年后，松下当上了主管，每天检查头天的产品然后作报告，他慢慢的发现自己对这个所谓的轻松活没有热情，然后之前做的是研究灯泡的插座，但是被上级否定了，这两个事情的联系加上他自己年轻气盛，所以决定自己出来创业，做自己感兴趣的事情—发明新型灯泡插座。
创业伊始，就两三个人，其中一个是妻弟（后来的三洋电机创始人），他的年轻气盛还体现在自己对具体的工艺都还不了解的情况下就创业，好在一个朋友是做这个的，帮助了他，才有了第一批产品。
卖产品的过程也是相当艰难的，他们的这个创业也是快到山穷水尽的时候，遇到了大单才拯救了他们。
他们夫妻变卖家产勉强支撑。
好在命运之神眷顾了他。
成功者往往运气也是很好的。
或者可以说往往只有运气很好的创业者才能成功。
此后他们就踏上了成功之路了。
50年代，已经60岁的松下去美国调研，发现美日的差距相当大，美国工日工作一天半的工资就可以买个收音机，而日本工人需要一个半月的工资，美国纽约城市一天的用电量能抵得上日本去昂过。
企业战略管理试题05.6重本
企业战略管理试题05.6重本第一篇：企业战略管理试题05.6重本企业战略管理试题04.12一、名词解释（每个名词4分，共20分）1．转向战略: 指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。
2．企业愿景: 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情3．成本领先战略: 是指企业通过有效途径降低化类型属于（B）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化6．所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
A．原产品B．竞争对手产品C．本企业产品D．同行业产品7．当市场逐渐成熟时，行业未来仍然有发展前途时，可以选择的市场进入战略类型是（B）。
A．强化营销 B．一体化营销 C．多元化经营后，日本生产商又降低了10%。
针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
．答案要点：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
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被松下收购的第七年，这家公司差不多快被拆完了
松下日前完成对旗下三洋电视品牌的交割，四川长虹电器获得了三洋电视品牌四年独家使用权。
这是自 2011 年，海尔集团收购三洋电机在日本以及东南亚地区的洗衣机、冰箱等家用电器业务后，松下再次向中国企业出售三洋家电业务。
上世纪 60 年代，是三洋的鼎盛时期，年销售额超过 2 万亿日元（约合 1,038 亿元人民币），股价远超松下、东芝等竞争对手，是日本著名的家电业巨头。
但从上世纪 90 年代开始，三洋凭借生产能力的优势，依靠为其他企业代工就能赚取利润，疏于创新以及业务转型的准备，自 2002 年首次出现亏损后，陆续在 2007 年向通用电气出售三洋电机信贷公司；2008 年向京瓷出售手机部门；同年被松下收购；2011 年 3 月，拥有 57 年上市历史的三洋电机从东京证券交易所退市。
此番被出售的电视业务，是三洋电机面向中国国美电器（北京）供应的液晶电视的销售权和品质管理等业务。
目前销量在每年几十万台左右，生产全部委托外部企业代工。
这一方面因为三洋与松下在家电业务方面高度重合，松下完全没有在家电市场保留三洋品牌的必要；另一方面，松下也急于从亏损的家电业务中脱身，转而加大在汽车零部件和电池领域的投入。
日本国内约 1,500 家三洋专卖店更名为松下专卖店
我们此前也曾报道过，松下公司目前已经停止生产等离子显示平板，还卖掉了自己电视产业发源地——位于日本大阪府的“茨木事业所”，这里正是松下电器跃居全球家电制造巨头最开始的起点。
三洋家电业务目前也被悉数拆分售出，只留下锂电池、镍氢电池、汽车导航等在全球范围内最有竞争力的业务，这也是 2008 年松下收购三洋电机所看重的部分。
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