战略管理案例娃哈哈与达能黯然分手PPT参考

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达能并购娃哈哈案例分析ppt

并购后公司股权结构
达能成为娃哈哈第一大股东
达能通过购买娃哈哈其他股东的股份成为娃哈哈第一大股东，持股比例达到51%。
娃哈哈仍保持独立运营
娃哈哈在并购后仍保持独运营，品牌和团队基本保持不变。
并购对双方的影响
对达能的影响
达能通过并购娃哈哈进入中国市场，并借助娃哈哈的品牌和渠道扩大市场份额。
对娃哈哈的影响
05
风险评估
经营风险
品牌风险
01
达能与娃哈哈品牌定位差异导致经营理念和战略难以融合，同
时达能全球业务范围广，可能存在文化差异和冲突。
市场风险
02
中国饮料市场竞争激烈，达能娃哈哈并购后可能面临竞争对手
的打压和挑战。
供应链风险
03
并购后整合过程中可能面临供应商、渠道和物流等方面的挑战
，影响产品供应和市场份额。
资产状况
达能集团的资产状况良好，具有较好的资产质量和较高的资产周转率。
娃哈哈财务状况
销售收入
01
娃哈哈在并购前销售收入持续增长，显示出强大的品牌影响力
和市场竞争力。
净利润
02
娃哈哈的净利润同样呈稳步增长趋势，这主要得益于其高效的
成本控制和盈利能力。
资产状况
03
娃哈哈的资产状况稳定，但相对于达能集团，其资产质量和周
形象。
市场拓展
02
娃哈哈可以借助达能的国际渠道，拓展海外市场，扩大销售范
围。
管理提升
03
娃哈哈可以学习达能的管理经验，改进内部管理流程，提高效
率。
对其他企业的启示
注重品牌建设
企业应该注重品牌建设，不断提高品牌知名度和美誉度。
强化技术创新

娃哈哈案例 PPT课件

1991 年在杭州市政府的支持下，兼并了已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
4
3、西部之光 1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特
困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡
10
达娃之争：一场商标引发的“战争”
事件回放：
1996年，娃哈哈在香港百富勤集团的介绍下，与达能进行了接触，并最后达成合作意向，达能以其与百富勤在新加坡的投资公司——金加投资有限公司为名出面合作，出资4500万美元，娃哈哈以厂房设备和无形资产投入，娃哈哈商标作价一亿元，其中5000万元作为对合资公司的注册资本的投入。三方共同出资建立的5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。其中娃哈哈与达能公司各持股49%，百富勤持股2%.
亚洲金融风暴之后，百富勤将所持的2%股权私下转卖给了达能，达能就此跃升到51%的控股地位，至此，娃达持股平衡局面被打破。
2006年4月，达能要求以40亿元净资产价格并购娃哈哈非合资公司51％股权，遭娃哈哈抵制，“达娃”纠纷爆发。
11
2007年4月8日，宗庆后作客新浪网站再次全面披露了娃哈哈的“达能事件”内幕，并声称“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越会引起我们的愤慨。双方合资是平等互利的，你再这样搞下去，我就终止合作。”
坝区22省市建立了40余家控股子公司，不仅成为带动当地经济发展的 “火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。 4、战略合作

娃哈哈多元化战略分析PPT

竞争激烈
缺陷分析
资金有限
技术与人才
竞争激烈
资金有限
竞争激烈
1、业务领域广泛，涉及饮料、童装。2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的宗旨，选择了与孩子们生活、成长密切相关的童装业作为跨行业发展的起点；还有百货零售业；商业地产。 2、投入多。奶源基地的建设是整个产业链中投入最大，而产出最小的环节。娃哈哈在国内国外建立如此多的奶粉基地，其支出之大可想而知。
4、买方饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大关注消费者的心理和需求 5、替代产品
近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场
总之，虽有压力但竞争地位强！
娃哈哈发展的隐忧
娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。
娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力
技术与人才
竞争激烈
娃哈哈将彻底摒弃分散养殖、挨户收奶的传统模式，而建立十余个“奶牛小区”，农民自愿将自己的牛签入小区饲养，每头牛都将建立自己的“档案”由小区统一管理抚育。主要靠农民经验的养殖，缺乏足够的技术后盾支持，长期来看，基地奶源供给必然成为问题。
竞争激烈
竞争激烈
竞争的根本是抢占奶源。以辽宁为例，蒙牛、伊利通过雄厚的资金重点抢占原料奶市场，他们的收奶站基本遍布全省，辽宁本地的辉山乳业则把重点放在奶源基地建设上，而新疆金牛集团在辽宁虽然起步最晚，但在奶源的竞争方面却丝毫不落下风。一些小的地方性乳品加工市场份额越来越小，或倒闭，或吞并。
娃哈哈集团的计划和设想是美好的，但在现实之中存在各个方面的缺陷与制约因素，能否像如计划一般还需要娃哈哈集团的nk you！

《娃哈哈战略分析》课件

公司拥有员工数万名，在全国各地设有多个生产基地和销售公司
。
娃哈哈的产品销售网络遍布全国，并出口到世界各地。
公司市场地位与竞争状况
娃哈哈在饮料市场上占据重要地位，尤其在瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等领域表现突出。
娃哈哈面临着国内外众多竞争对手的挑战，如可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等。
为了保持市场竞争力，娃哈哈不断推出新产品，加强品牌营销，拓展销售渠道，提高产品质量和服务水平。
随着国内经济的持续增长，消费者购买力不断提升，为娃哈哈提供了广阔的市场空间。
社会和文化环境（S）
技术环境（T）
消费者对健康、环保和品质的要求越来越高，娃哈哈通过提供健康、高品质的产品满足了消费者的需求。
娃哈哈不断引进新技术和设备，提高生产效率和产品质量，同时加强研发和创新，推出新产品和特色产品。
02
战略分析框架
五力模型分析
购买者的议价能力
娃哈哈通过提供差异化的产品和服务，提高了对下游客户的议价能力。
潜在进入者的威胁
娃哈哈通过品牌建设和技术创新，提高了行业进入门槛，降低了潜在进入者的威胁。
替代品的威胁
娃哈哈不断推出新产品，满足消费者多样化的需求，降低了替代品的威胁。
供应商的议价能力
娃哈哈战略评估与调整
财务指标评估
收入与利润分析
评估娃哈哈近几年的收入增长情况，以及各产
品线的利润贡献。
成本与费用控制
分析娃哈哈在生产、销售和管理等方面的成本构成，评估成本控制的
有效性。

现金流状况
评估娃哈哈的现金流状况，分析其资金周转效
率和偿债能力。
财务健康度评估
通过财务指标的综合分析，评估娃哈哈的财务

娃哈哈与达能案例PPT课件

达能与娃哈哈签订的阴阳合同，不论是先前在工商局备案的简式使用合同，还是未备案的《商标使用许可合同》，其实质就是关于娃哈哈商标所有权的归属问题。即使在商标转让混淆不清的时候，双方又于2005 年签订了《商标使用合同》的第一号修改协定。在此协议中规定了娃哈哈非合资企业在一定前提和条件下获得合资公司授予的商标使用许可，合同中有两条规定： “一是与合资公司签订有代工协议的娃哈哈公司；二是与合资公司非竞争行业的公司。”
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（二）达能的限制竞争条款是否合理
双方签订的协议规定娃哈哈不能生产与达能有冲突的产品。这在娃哈哈方面看来是不合理的，而在达能方面，则认为他们已经为此付出了代价，也就是给予合资公司的投资。但是，限制竞争条款只限制了娃哈哈，却没有限制达能，达能不断收购与娃哈哈产品存在竞争关系的公司，这对娃哈哈来说当然是无法接受的
一、娃哈哈与达能企业简介
1.娃哈哈企业简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位
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2.治理机构的设置
所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层，也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业的控制很多是在董事会层面实现的。谁能在董事会占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制
在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两人。因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设置，以及董事会成员产生办法上的约定，是控制权争夺的重要领域
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达能并购娃哈哈案例分析

达能并购娃哈哈案例分析
汇报人：日期:
目录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料公司，拥有多个知名品牌，并在多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生产企业，专注于饮料、乳品、方便食品等多个领域，拥有众多深受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资源优势，重新规划市场布局，实现市场覆盖最大化。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共享销售渠道、物流体系等，降低运营成本，提高市场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有助于提升娃哈哈的企业形象，同时引入外部战略投资者，有助于优化公司股权结构。

娃哈哈案例分析PPT课件

展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶茶饮料系列：蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈

案例分析-娃哈哈产品策略PPT(共42页)

3．挑战“两乐”
❖ 1998年，纯净水市场日渐饱和竞争日趋激烈，儿童饮品正从成熟期迈向衰退期。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐（Future）”。
哇哈哈品牌延伸成败原因
❖ 2、突入纯净水：（1）娃哈哈的产品利益完全改变；（2）形象利益也在矛盾重重中面目全非。
❖ 首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水” 毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中， “营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。
哇哈哈品牌延伸成败原因
❖4．拓展童装市场：（1）此时“娃哈哈”的儿童性荡然无存；（2）从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。
❖ 宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。
娃哈哈简介
娃哈哈公司前身是杭州当地校办企业的经销部，1990年凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”一句广告词，使“娃哈哈”享誉大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司，使娃哈哈的产品延伸到饮食行业。1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你” 的纯洁形象顺利进军纯净水行业，并很快占据全国市场，该年底娃哈哈已包含儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥等30多种产品。目前，娃哈哈已成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

案例：达能VS娃哈哈品牌之争(并购)PPT课件19页PPT

16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃

END
案例：达能VS娃哈哈品牌之争(并购)PPT课件
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯

达能收购哇哈哈案始末-PPT精品文档

达能集团
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。2019年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
事件背景
2019年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立 5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
•焦点三：国际资本：雪中送炭还是不劳而获？
有关情况：

1993年前后，宗庆后从“乌烟瘴气”的保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境，他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是这些产品无一成功，更严重的是，他投资娃哈哈美食城，期望以此上市却不果，公司一度陷入了经营上的绝地。便是在此时，达能前来洽谈合资。有了达能的这笔注资，宗庆后找到纯净水产品，才有了后来的 “奇迹”——双方共同生产的瓶装水已成为中国最知名的品牌之一，其合资公司去年销售额达10亿欧元（合14亿美元），为达能贡献了5％至6％的营业利润，并为娃哈哈贡献了约半数的利润。
争议焦点
•焦点一：控股娃哈哈：圈套还是规则？ •焦点二：宗氏“娃哈哈”：默许还是侵权？ •焦点三：国际资本：雪中送炭还是不劳而获？ •焦点四：达能并购：同业竞争还是正常布局？ •焦点五：外资进入：垄断还是平衡？ •焦点六：宗氏“非合资公司”：合法还是侵权？
•焦点一：控股娃哈哈：圈套还是规则？
有关情况：
•焦点四：达能并购：同业竞争还是正常布局？

案例：达能VS娃哈哈品牌之争(并购)PPT课件

5月9日，达能亚洲(DanonБайду номын сангаас Asia Pte Ltd。)及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
外界评价
声援娃哈哈：宗庆后的自主精神值
得肯定声援宗庆后：本土品
牌到了最危险的时候 ·娃哈哈：会哭的孩子
可人疼 ·中国民族品牌危机娃
哈哈主权战总动员 ·一场宗庆后与达能的
聚焦娃哈哈遭遇达能强行并购
热点
法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
事件背景
·1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区，取得了良好的经济效益
达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标” 为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
宗庆后的“经典语录”
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”
“我们认为合资合同条款不平等，你限制我们不能生产合资公司竞争的产品，对你没有限制。而你实际上是收购了很多与我们有竞争的产品的企业，所以这个条款是不平等的，要修改。”
“这时候我们响应国家号召，对口支援、扶贫投资，他们都不愿意。”
“到时娃哈哈两万员工怎么办？
以范易谋为首的达能方面回应
根据《公司法》第61条、61条之规定，董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动……不得泄露公司秘密。

达能强行收购娃哈哈案例分析共15页

业内有消息称，乐百氏有30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度达40%。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直
牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。据了解，达能
曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
2019年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。这些公司建成后，取得了良好的经济效益。
或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
三、并购结果
达能失败，娃哈哈赢得商标的使用权。
四、并购失败的反思
➢ 外资通过控股行业龙头企业从而控制整个产业只是暂时的，靠压是压不好的，靠控制是控制不住的，应该靠双方的融合才能实现双赢。中国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了国外反垄断和限制外资并购法律的影响。中国应当充分吸收和参考国外反垄断和跨国并购审查的立法和实践经验，让《反垄断法》尽早出台；并且通过立法，明确外资恶意并购或行业垄断的定义，严格限定外资并购国内企业的条件。
谢谢！
法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2019年利润达 10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
1987年，宗庆后带着两名退休老师，靠着借来的14万元起家。到了2019年，经过几番投资和收购，娃哈哈产值突破亿元大关，已经初具规模。怀着“市场换技术”美好愿望的宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。当时，娃哈哈以部分固定资产作为投入与达能合资成立5家公司。其中，达能获得合资公司51%股权。

娃哈哈战略分析PPT课件

乳饮料：果奶、钙奶；(营养快线、爽歪歪)
纯净水
饮料：茶饮料
果汁系列
非常可乐
碳酸饮料：非常系列
食品：营养八宝粥、清水马蹄
非常甜橙非常苹果
药品：关帝酒、百花露酒
非常柠檬
酒类：平安感冒液
保健品：儿童营养液
服装
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二、SWOT析
优势 —— S
1. 公司规模大，有好多的分公司遍布全国，资金充足，有利于更好的发展公司。
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即使有异常强大的推广投入为后盾，品牌有可能成功延伸至童装业。但问题是如果品牌真正延伸成功，那娃哈哈品牌到底代表什么？
如果说娃哈哈品牌代表以儿童消费为中心的产品（这也是将来娃哈哈将极力打造的大品牌内涵），那现在娃哈哈的主力产品——娃哈哈纯净水、娃哈哈茶饮料的品牌价值必将严重受损！
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机会 —— O
1. 我国的人口多，需水量大，并且有很多地方严重缺水，有利于产品的销售。 2. 有雄厚的资金，扩大产业链，扩展到国外市场。 3. 国家和政府的重视，有利于公司的顺利发展。 4. 人们对娃哈哈产品的信任，增加产品的销量。
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威胁 —— T
1. 竞争对手多，如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。
他领域的竞争力不明显。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能
只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。
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成本领先战略
娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。 1、娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。 2、渠道运作的低成本。 3、人力资源的成本控制。娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

娃哈哈与达能的纠纷

娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。

由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。

96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。

因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。

当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。

从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。

二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。

事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。

娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。

外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。