库存控制中的因素

库存控制是指对企业库存的管理和控制，以实现最佳的库存水平和成本效益。因素包括以下几点：

1.需求预测：准确预测产品的需求量是库存控制的基础，不准确的预测可能导致库存过剩或库存不足。

2.供应链管理：良好的供应链管理可以帮助企业实现正常的供应和生产规划，减少库存不稳定性。

3.采购计划：合理的采购计划可以帮助企业减少库存过剩，并保持合理的库存水平，避免库存不足。

4.生产效率：提高生产效率可以减少生产周期和库存水平。

5.存货周转率：库存周转率反映了企业的库存管理效果，高周转率可以减少库存积压和降低库存成本。

6.产品性质：不同产品的特性（如质量、易损耗性等）将会影响库存控制策略的制定。

7.公司财务政策：公司财务政策对库存控制也有一定影响，如公司的资金管理、

利润要求等。

8.市场竞争：市场竞争对库存控制也有影响，企业需要根据市场需求和竞争状况来制定合适的库存策略，以保持竞争力。

综上所述，库存控制的因素多种多样，企业需要根据自身情况和市场需求来综合考虑，制定合适的库存管理策略。

物料计划与库存控制管理

物料计划与库存控制管理一、本文概述 1、物料计划与库存控制的重要性物料计划与库存控制管理在制造行业中扮演着至关重要的角色。它们是确保生产顺利进行和实现企业高效运营的关键因素。本文将探讨物料计划与库存控制的重要性，以及如何将它们整合到企业的战略规划中。物料计划是一个关键的供应链管理环节，它通过对所需物料的数量、质量和时间进行准确的预测和规划，以满足生产需求。有效的物料计划不仅可以避免生产中断，提高生产效率，还可以优化库存水平，降低库存成本。库存控制则侧重于通过合理的库存管理，实现对库存水平的实时监控和调整，以确保持续的物料供应和生产过程的高效运行。物料计划与库存控制的重要性主要体现在以下几个方面： 1、确保生产顺利进行：物料计划和库存控制都是生产流程的重要环节。准确的物料计划可以确保在生产过程中不出现物料短缺的情况，避免生产中断和浪费。而合理的库存控制则可以确保库存水平始终保

持在合理范围内，满足生产需求，提高生产效率。 2、提高企业经济效益：优化物料计划和库存控制可以显著降低库存成本和采购成本，从而提高企业的经济效益。通过减少库存积压和降低采购成本，企业可以节省大量的资金，并将这些资金用于其他重要的业务领域。 3、提升客户服务水平：良好的物料计划与库存控制管理可以确保持续的物料供应，提高交货的准确性和及时性，满足客户的需求。这有助于提高客户满意度，提升企业的市场竞争力。 4、促进企业战略规划：物料计划和库存控制是企业管理的重要组成部分，它们与企业其他战略规划密切相关。通过将它们整合到企业的战略规划中，可以确保企业在整体战略目标的指导下，实现更加高效和可持续的运营。总之，物料计划与库存控制管理对于企业的运营和发展具有重要意义。它们是确保生产顺利进行、提高企业经济效益、提升客户服务和促进企业战略规划的关键因素。为了实现这些目标，企业需要不断优化和改进物料计划与库存控制管理策略，确保其在快速变化的市场环境中始终保持竞争优势。

供应链管理之库存控制策略范文

供应链管理之库存控制策略引言在供应链管理中，库存控制是关键的一环。一个有效的库存控制策略可以帮助企业减少库存成本，提高运营效率，同时确保供应链的稳定性。本文将介绍供应链管理中常用的库存控制策略，包括基于需求预测的策略、基于供应能力的策略以及基于风险管理的策略。基于需求预测的库存控制策略需求预测是库存控制的基础。准确的需求预测可以帮助企业合理调配库存，避免库存过剩或不足的情况发生。以下是一些常用的基于需求预测的库存控制策略： 1. 定期定量补货策略该策略基于定期进行库存检查，并根据需求预测结果定量补货。企业可以根据过去的销售数据、市场趋势和其他相关因素来预测产品的需求量，然后根据预测结果制定定期补货计划。这种策略适用于需求稳定的产品，适当的库存水平可以平衡采购成本和缺货风险。 2. 定期订购策略该策略是在特定的时间间隔内，按照固定的订货量进行补货。企业根据历史销售数据和经验，设定固定的订货周期和订货量。与定期定量补货策略相比，该策略的库存水平可能会波动更大，但可以更好地适应需求的变化。 3. 基于预测误差的安全库存策略需求预测并不总是准确的，预测误差是不可避免的。在使用需求预测进行库存控制时，企业可以设置一定的安全库存，

以应对需求波动和预测误差。安全库存的大小可以根据预测误差的标准差和服务水平来确定。通过将安全库存考虑在内，企业可以降低库存缺货的风险。基于供应能力的库存控制策略供应能力对库存控制也具有重要影响。在供应能力受限的情况下，企业需要合理调配库存，以确保供应链的稳定性。以下是一些常用的基于供应能力的库存控制策略： 1. 定期调整补货策略该策略基于供应能力的变化进行库存调整。当供应能力增加时，企业可以适度增加补货量，以提高产品可用性和减少库存风险。相反，当供应能力受限时，企业可以减少补货量，或者寻找替代供应商来满足需求。 2. JIT（Just-In-Time）策略 JIT策略是一种基于供应能力和需求灵活性的库存控制策略。该策略旨在最大程度地减少库存占用，实现零库存或低库存的目标。企业通过与供应商建立紧密的合作关系，实现按需补货，从而减少库存持有成本。 3. 供应链协同管理策略供应链协同管理策略强调供应链各方之间的紧密合作与协调。通过共享信息、协商产能分配和订单处理，供应链各环节可以及时响应变化的供应能力，从而实现库存的合理调配。该策略利用供应链的整体优势，最大限度地提高供应能力，并降低库存风险。

库存控制的基本模型和库存控制的方法

库存控制的基本模型和库存控制的方法库存控制是企业管理中非常重要的一项工作，它涉及到企业的物流、生产计划、资金运作等多个方面。库存控制的目标是实现库存的合理化管理，既要确保生产和销售的顺利进行，又要降低库存管理成本，提高资金周转率和利润率。在实际操作中，库存控制常常采用一些基本模型和方法。 1.定量模型：定量模型主要关注库存水平的决策，通常采用一些定量分析方法和数学模型进行求解。其中较为常见的模型有：EOQ（经济订货量）模型、EPQ（经济生产量）模型、ABC（库存分类）模型等。 -EOQ模型是库存管理中最常用的模型之一，它基于一系列假设，通过计算经济订货量来决定最优的订货批量，从而实现最低的库存总成本。该模型假设需求稳定、存货成本固定、采购成本恒定等。 -EPQ模型是在EOQ模型的基础上引入了生产批量的概念，适用于生产环境下的库存管理。该模型考虑了生产成本和订货成本，通过计算经济生产量来实现最低的库存总成本。 -ABC模型是根据存货金额或交易频率将存货分为A、B、C三类，采取不同的库存控制策略。A类存货金额较高或交易频率较高，需要精确控制；B类存货金额和交易频率居中，需要较精确控制；C类存货金额较低或交易频率较低，可以采用一些简化的控制策略。 2.定时模型：定时模型主要关注库存更新的时机，通过设定库存更新的时间间隔和方法来实现库存的控制。其中常见的模型有：固定时间点重新订货法、周期盘点法等。 - 固定时间点重新订货法又称为P系统（Periodic Review System），它是根据固定的时间点对库存进行盘点，然后根据需求量和补货时间确定

订货量。该模型适用于需求变化较为平稳的情况，通过集中管理库存以降低成本。 -周期盘点法是根据固定的周期对库存进行盘点，例如每个季度、半年或年终进行库存盘点。通过这种周期性的盘点，企业可以更好地掌握库存情况，并及时进行调整。 1.安全库存法：安全库存法是通过设定一定的安全库存量来应对需求的波动或供应的不确定性。安全库存量一般是根据历史销售数据、需求不确定性和供应可靠性等因素来确定的。当库存下降到安全库存量以下时，就需要进行补货，以确保生产和销售的正常进行。 2.物料需求计划（MRP）：MRP是一种基于可用库存量和计划产量，通过计算物料需求量来进行库存控制的方法。MRP通过分析产品的BOM （物料清单）、产品的计划销售量和生产计划等信息，计算出各个物料的需求量，并安排相应的采购或生产计划。MRP可帮助企业实现合理的库存控制，避免库存过多或过少的情况。 3. JIT（Just-in-Time）：JIT是一种以需求为导向的库存控制方法，旨在通过最小化存货来实现快速、高效的生产和供应。JIT通过与供应商之间的紧密合作，根据实际需求及时提供所需的物料，从而降低库存水平和库存管理成本。 4.VMI（供应商管理库存）：VMI是一种将库存管理的责任交给供应商的方法，供应商根据企业的需求和销售数据来管理库存，并及时补给所需物料。VMI可以减少企业的库存投资，提高库存周转率，并加强与供应商之间的合作关系。

库存控制的主要要素和分类

库存控制的主要要素和分类 1．需求的不肯定性。在许多要素影响下，需求可能是不肯定的，如突发的热销形成的需求突增等会使控制遭到限制。 2．订货周期。由于差旅或其他自然的、生理的要素．订货周期不确定，会限制库存控制。 3．运输。运输的不稳定和不确定性必然会限制库存控制。 4．资金限制。资金的缺口，资金周转不灵等会使预想的控制办法落空。因此也是一个限制要素。 5．管理的限制。管理达不到控制的要求，则必然使控制无法完成。 6．成本和价格的限制等。库存是一项代价很高的投资，无论是对消费企业还是物流企业，正确认识和树立一个有效的库存管理方案都是很有必要的。由于产生的原因不同，能够将库存分为以下六种类型：周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、时节性的库存、闲置库存。周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其前提是企业可以正确地预测需求和补货时间。在途库存——从一个地方到另一个地方处于运输道路中的物品。在没有抵达目的地之前，能够将在途库存看做是周期库存的一部分。需要留意的是，在库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输的库存。在途的物品还不能用、销售或随时发货。安全库存（或缓冲库存）——由于消费需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全存或缓冲库存。持有这个观念的人普遍认为企业的平库存应等于订货批量的一半加上安全库存。投资库存——持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防囤积的库存。时节性的库存——时节性的库存是投资库存的一种方式，指的是消费时节开端之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的消费运转。闲置库存——指在某些详细的时间内不存在需求的库存。

产生库存的原因及控制方法

产生库存的原因及控制方法一．产生库存的原因作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生和原因主要有以下几点： 1．为缩短交期 2．投机性的购买 3．规避风险 4．缓和季节变动与生产高峰 - 的差距 5．其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。二．库存的控制方法从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。首先介绍一种推动式方法-MRP（Material Requirement Plan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。

控制库存的一些思路

控制库存的一些思路如何控制库存？如何消除库存的浪费呢？下面提供一些可行性的方案和思路： (1)、加速生产进程，缩短生产周期，压缩流生产流程。产品的产出越快，库存需求就越少。 (2)、与供应商建立良好关系，实现小批量供应和准时化生产，随叫随到，尤其要确保原料在市场紧张时，优先供货，减少等待时间，注意有个前提，企业不能因进货过于频繁而额外增加成本。 (3)、减少不良品，提高产品的合格率。只要保证生产出来就是合格品，就不用准备过多的安全库存了。 (4)、消除生产瓶颈，提高生产线平衡率，实现“一个流”的生产方式，可以减少在制品的库存。

(5)、产品转换时提高换线和换摸效率，减少生产停工时间。 (6)、通过减少库存存放的地点的数量来减少库存的总量，可以考虑取消生产线旁边的原料库存，物流方面考虑减少流通环节与中间商，产品最好直接到达客户手中。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存；B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存；C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送和库存成本下降了20%之多。

(7)、不要盲目相信销售人员对某些客户需求的预测，应该增加与自己的黄金大客户的沟通和协调，了解他们的需求变化周期的大致时间与数量。 (8)、学会转移库存，解决了应收账款的难题，加快了资金周转。对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。曾经有一个生产内衣的企业的解决办法就是要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本。

影响制造企业库存六大关键因素

影响制造企业库存六大关键因素有人把库存比喻成企业可以交换和销售的流动资产，一般占企业总资产的20—60%，是生产企业一项代价很高的投资，因此生产型企业要注意保持合理的库存量，既不能过度积压也不能短缺。对于生产制造型企业来说，库存量过大：第一，会增加仓库面积和库存保管费用，提高产品成本；第二，库存会占用企业大量的流动资金，造成资金呆滞，加重货款利息等负担，也会影响资金的时间价值和机会收益；第三，它会造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；第四，库存量过大也会造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化，不利于企业提高管理水平。同样的，如果企业库存量过小，则会造成：企业服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；会导致订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。所以库存管理对企业的价值毋庸置疑。健康的库存管理能在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，避免超储或缺货，能有效帮助企业减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

影响制造企业库存有哪些关键性的因素？如何改善这些因素的影响？一、仓库仓库管理是库存管理的基石，是基础。仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。仓库管理如果混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。仓库管理五个要点：

供应链管理中的库存控制策略.

供应链管理中的库存控制策略供应链管理是近几年在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式。对供应链管理的研究最早是从物流开始的，一些供应链管理专家认为，21世纪的竞争，将不再是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争，要想在竞争中取胜,必须实现供应链中所有环节的最优化，其中包括对库存的管理.因为在供应链中,无论是制造商还是供应商、零售商,都要追求资金的最快周转，都与库存管理的水平有极大的关系。因此,在整个供产销环节中,库存成为一个关键性的因素。一、库存在供应链管理中的地位和作用一般来讲，人们设置库存的目的是为了防止短缺,但在供应链管理环境下,库存不再是维持生产和销售的必然选择，而是作为一种平衡供应链的机制。通过加强库存控制，来提高供应链的系统性和集成性，增强企业的敏感性和对市场的反应能力.当然,它同时还具有分摊订货费用、缩短订货提前期、稳定生产、防止生产中断及快速满足用户需求的作用。然而,尽管库存出于种种考虑而存在，但它其实是一种无奈的结果.库存是由于人们无法预测未来的供需变化,才不得已采取的应付外界变化的手段,也正是因为人们无法使所有的工作都做到尽善尽美和确有把握,才产生一些人们并不想要的冗余和囤积。因此，供应链管理的终极目标就是要实现供应链上的供应商、制造商和零售商的零库存，其库存控制的目的就是要在满足顾客服务要求的前提下,通过对企业库存水平的控制，力求尽可能降低库存成本，提高物流系统的效率，以增强企业的市场竞争力和快速反应能力。但是传统的库存控制方式很难满足企业的现实要求,相对供应链管理环境下的库存控制而言,传统库存控制主要是解决两方面的问题,即“订货量”和“订货时间”的问题。

物流管理中的库存控制

物流管理中的库存控制摘要企业使用ERP系统后,往往会出现库存增长,与销售额背离的情况,企业内部各部门如何根据ERP系统来进行有效的库存控制是一个值得关注的问题。关键词物流管理;ERP;库存库存是企业生产运作及供应链管理全过程的无缝连接器,一个企业的ERP上线后,管理者可以从库存的数据直观的了解企业运作的情况,而库存的效率却是管理者更关注的指标。如果出现库存增长,与销售额背离的情况,原因何在?本文以ERP条件下的库存控制来理清库存增长的影响因素。 1源头—理清物料清单研发提供的物料编码和物料清单是ERP的基础数据,对库存会产生根本性的影响。在这个环节,主要的问题在于:1)“无效”物料编码较多,疏于清理,导致实际上废弃不用的物料编码残存在ERP系统中,影响系统的效率,也给物料的选用带来了困难。2)物料品牌信息管理混乱,造成物料的混用和混淆。长此以往,部分物料的描述不尽科学,带有明显的“供应商特征”的信息直接记入物料描述中,如果涉及多个品牌,多供应商的时候,造成采购、检验、库存管理和物料领用各个环节的问题,容易造成物料的误用。3)物料清单不够准确。研发部门每天都会有不少的BOM 修改指令发布,这其中有一部分是设计更改的原因,也有相当部分是前期BOM不够严密或者疏失。BOM不准确直接导致物料计划的不准确,缺料或者错误的采购。为了降低研发部门工作对库存的影响,研发部门应将ERP系统中物料编码和物料清单的工作安排专人专管,进行有效的管理。这样不仅提高了编码管理的技术含量,同时也提高了编码和物料清单处理的准确性和及时性。对于编码方案和物料描述方案的科学化规划,无疑是选型认证部的首要工作,结合ERP系统的品管管理功能,将使用范围有区别的物料从物料编码层次上进行区分,辅之以品牌管理和物料替代,既解决了不同品牌的相似物料的物料管理问题,又解决了替代使用的问题;物料编码的清理应该成为研发部门的日常工作;物料清单的准确性应该成为衡量研发项目管理水平的一个重要指标。 2来源—制定严密的销售预测和计划年度销售计划作为年度预算的一个组成部分,在预决算制度不健全的情况下,年度销售计划缺乏准确性和严肃性,考虑到物流采购的交货周期,必然带来库存的波动,而越到供应链的后端,物流环节对这种波动的调节余地越小,因此这种波动的效果被放大,较小的销售计划的变动就会造成大量的库存积压。在供应链条中,销售预测是营销部门的智能,对传统的制造业企业来说,营销恰恰可能是一个相对薄弱的环节,营销部门对市场的掌控力度比较弱,销售预测的

以SWOT分析法的分析制造企业原料库存量的控制

以SWOT分析法的分析制造企业原料库存量的控制本文将介绍《以SWOT分析法的分析制造企业原料库存量的控制》的主题，并提供背景信息。制造企业的原料库存量控制是一个关键的管理问题。库存量的过高或过低都会带来各种问题，如资金占用、物料浪费、生产中断等。因此，制造企业需要寻找一种有效的方法来分析和控制原料库存量。本文提出了以SWOT分析法来分析制造企业原料库存量的控制的方法。SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业识别其内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。通过对制造企业原料库存量进行SWOT分析，可以确定库存量控制的关键因素和策略。制造企业的原料库存量控制是一个复杂的问题。原料库存量的高低直接关系到生产和供应链的效率。过高的库存量会使企业资金被锁定，增加资金成本，并且容易导致物料过期浪费。过低

的库存量则可能导致生产中断，影响企业的交货能力。在当前复杂多变的市场环境下，制造企业需要使用科学的方法来分析和控制原料库存量。SWOT分析法可以帮助企业全面而系统地评估自身的优势、劣势以及面临的机会和威胁。通过对原料库存量进行SWOT分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，把握机遇，应对挑战，制定相应的库存控制策略。通过采用SWOT分析法来分析制造企业原料库存量的控制，企业可以更好地理解自身的优势、劣势、机会和威胁。在制定库存量控制策略时，企业应根据SWOT分析的结果，充分发挥自身的优势，加强劣势的改进，抓住机会，规避威胁。这样可以帮助企业实现原料库存量的有效控制，提高生产和供应链的效率，获得更好的竞争优势。

SWOT分析法是一种广泛应用于战略管理中的工具，用于评估一个组织或项目的内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。本文旨在探讨如何应用SWOT分析法来评估制造企业的原料库存量控制。通过分析内部因素和外部环境，企业能够制定合适的策略，优化原料库存管理，提高运营效率。 SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。通过分析内外部因素，帮助企业制定战略决策以应对市场变化。优势 (Strengths)

影响库存的六个因素

影响库存的六个因素四、生产生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为"老大哥",所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链. 虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划. 而主生产计划〔Master Production Schedule,简称MPS〕,就是生产和供应链部门之间的一份合同契约. 合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture. 如下图所示,以前的合同一式二份,顶部如同锯齿一般地剪裁.而Indenture中的"dent",在英语词根中的含义就是牙齿. 图片来源网络契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神. 契约精神中最重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容. 那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢？又是如何通过主生产计划MPS 来实现的呢？简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量. 具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划.通过一来一回的确认,最后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约.

生产严格根据MPS的计划执行,就可以最大可能地避免了过量生产. 供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划.通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务. 需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成. 如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产.为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品. 如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况.做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存. 同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产. 由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏.到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮. 同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰. 我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象. 生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货. 供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了. 仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了.真可谓是咄咄怪事！对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面： 1. 执行主生产计划MPS.

商业银行库存现金管理影响因素及建议

商业银行库存现金管理影响因素及建议流通中货币，或者称之为现金，是立即可以投入流通的一般等价物,起着交易媒介、储藏价值和记账单位的作用。人民银行是我国货币的发行机构，而居民、企事业单位是货币的使用者，商业银行则是货币从发行到使用的媒介。在电子货币快速发展的今天，现金仍然是我国不可或缺的商品交换媒介，现金的使用需求依然巨大。狭义的现金,是商业银行体系以外各个单位的库存现金和居民的手持现金之和。商业银行作为现金流通的媒介，维持有序的货币流通环境,保障单位、居民的现金使用需求，是其基本的社会责任，因此必须备付一定的现金库存. 商业银行现金库存的来源一般分为两个部分，一是为满足单位或居民取款需求，而从货币发行机构领入的，用于投放的现金；二是超出社会使用需求，由单位或居民存入的，用于回笼的现金。因此，只要现金仍然作为商品的一般等价物,社会还有现金使用需求，商业银行依然是社会现金流通的媒介，其现金库存就会存在。但是，无论是商业银行主动备付的现金还是被动滞留在商业银行的现金，都未存入商业银行在人民银行开立的备付金账户,不能获得人民银行给予的准备金利息，不能用于人民银行的支付结算，同时也降低了商业银行资产业务的总额度,对于商业银行来说属于非生息

资产，产生经营成本。此外,现金由于其特殊属性，在收付、整点、调运、交接、保管等商业银行内部以及银行体系间流转的各环节中都包含着较大的操作风险，一旦出现风险事件，就会给商业银行带来直接以及间接的经济损失。因此，在保证现金支付的前提下，尽可能地降低现金库存规模，可以减少商业银行的经营成本，也可以控制操作风险。现金这种一般等价物由于其特殊的属性和作用，在银行内部流转时不仅受到银行内部管理能力和内部管理模式的影响，更要受到外部监管要求的影响，还要受到客户需求、业务发展、成本效益等因素的影响。外部影响因素（1）人民银行人民币流通政策。人民银行是人民币印制、发行、管理的机构，其制定的人民币流通政策会直接影响商业银行现金运营模式和管理措施。自2010年以来，人民银行着力提高票面质量，打击假币、反宣币犯罪,改善人民币流通环境,开展人民币流通“满意工程”，实行现金收支“两条线”和收入现金“全额清分”政策.现金收支“两条线”和收入现金“全额清分"要求营业网点从客户收入的现金和用于向客户付出的现金分“两条线”管理,收入的现金必须经过“全额清分”才可以用于支付。这相对于以往商业银行从客户收入的现金经过柜员整点即可用于付出的要求要严格很多，增加了商业银行内部现金运营环节,降低了库存现金的周转效率,导致

仓储存货控制的关键点及工作标准,收、管、发、盘的经验

仓储存货控制的关键点及工作标准，收、管、发、盘的经验一、存货采购主要风险：存货预算编制不科学、采购计划不合理，可能导致存货积压或短缺。（一）存货分类管理 1、工作标准存货的取得有诸如外购、委托加工或自行生产等多种方式，企业应根据行业特点、生产经营计划和市场因素等综合考虑，本着成本效益原则，确定不同类型的存货取得方式。 2、测试程序询问仓储部门经理，了解被评价单位仓储部门负责保管的存货的分类情况，原材料、半成品、产成品等是否均在其保管职责范围内，了解各类存货的大致规模。（二）制定安全库存基准 1、工作标准企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。同时，要联系生产、采购、财务、销售等部门建立存货库存量预警机制，及时与相关部门通报信息。 2、测试程序 ①询问仓储部门经理、采购部门经理，了解被评价单位是否对各类物资进行分类管理，是否对各类物资建立了安全库存基准，并了解安全库存的计算依据（以天、绝对数量），如有，则执行测试程序②。 ②取得被评价单位的安全库存制度，审阅该制度，了解安全库存基准的更新频率、变更条件、变更安全库存基准的审核程序和审批权限等。 ③取得被评价单位各类物资的安全库存基准清单或列表，或在ERP系统中的物资安全库存基准设定情况的截屏，验证安全库存基准是否真实存在。 ④采购业务通过ERP信息系统对安全库存进行控制的，询问采购人员，了解其是否具有变动安全库存基准的权限。 3、资料清单

①安全库存制度。 ②各类物资的安全库存基准清单或列表。 ③ERP系统中的物资安全库存基准设定情况的截屏。（三）制定采购间隔期、采购批量 1、工作标准企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。 2、测试程序 ①询问采购部门经理，了解是否对各类物资的采购周期（下单至到货的时间跨度）进行总结并形成各类物资的采购周期列表；了解是否对各类物资制定了采购批量（单次采购最小批量），并了解采购批量的设定依据（单位包装批量、库容、运输的成本和便利性、需求规模等）以及新设与变更的审批权限，如有则执行②。 ②取得物资的采购周期和采购批量清单或列表，或采购周期及采购批量在ERP系统中设定情况的截屏，验证采购周期、采购批量是否真实存在。 3、资料清单 ①物资的采购周期。 ②采购批量清单或列表 ③采购周期及采购批量在ERP系统中设定情况的截屏。