三元食品物流与分销管理系统应用案例.
食品行业供应链一体化案例
食品行业供应链一体化案例食品行业供应链一体化是指将从农田到餐桌的整个食品供应链进行统一管理和协调，以提高效率、降低成本、提高食品安全与质量。
下面是10个食品行业供应链一体化案例：1. 三元集团：三元集团是中国最大的乳制品企业之一，通过建立与奶牛养殖基地、乳品加工厂和零售终端的紧密合作，实现了从奶源到乳制品的全程可追溯和一体化管理。
2. 大润发：大润发超市通过与供应商建立长期战略合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的信息共享和快速响应，提高了商品流转效率和供应链透明度。
3. 江中药业：江中药业是中国领先的中药企业，通过与药材种植基地和药品生产企业的紧密合作，实现了中药材的可追溯和一体化管理，确保产品质量和安全。
4. 可口可乐：可口可乐公司通过与瓶装水生产企业和物流公司的整合，实现了瓶装水的生产、包装和配送的一体化管理，提高了产品的供应能力和时效性。
5. 耐克：耐克公司通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从原材料采购到成品制造的供应链一体化管理，提高了产品的交付速度和灵活性。
6. 美团外卖：美团外卖通过与餐饮商家和配送员的协同作业，实现了订单生成、配送和交付的一体化管理，提高了外卖配送的效率和用户满意度。
7. 快乐星球：快乐星球是一家连锁餐饮企业，通过与农场合作，实现了从原材料采购到菜品制作的一体化管理，确保食材的新鲜度和品质。
8. 海底捞：海底捞通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了从食材采购到餐厅配送的供应链一体化管理，保证了食材的时效性和品质。
9. 顺丰速运：顺丰速运通过与电商平台和仓储企业的合作，实现了订单生成、仓储和配送的一体化管理，提高了快递服务的效率和可靠性。
10. 天猫超市：天猫超市通过与供应商和物流公司的紧密合作，实现了商品采购、仓储和配送的一体化管理，提供了快速便捷的在线购物体验。
以上是10个食品行业供应链一体化的案例，它们通过与各环节合作，实现了信息共享、资源整合和流程优化，提高了供应链效率和品质管理水平。
3r原则案例
3r原则案例
3R原则，也称为“3R环保原则”，是减量化（Reduce）、再使用（Reuse）和再循环（Recycle）的缩写，这是为了实现循环绿色经济而提
出的理念。
以下是一些3R原则的案例：
1. 减量化（Reduce）案例：
快递包装减量化。
通过加强对快递企业的法规标准培训，推广“瘦身胶带”和规范包装箱型号对应的胶带封装方式和长度，减少封装胶带的使用量。
同时，快递企业告知电商企业自备包装物应当符合的相关规定，减少电商件“二次包装”，推广电商件原装直发。
塑料袋使用减少。
在菜市场买菜时，可以自带环保袋，减少一次性塑料食
品袋的使用。
2. 再使用（Reuse）案例：
快递纸箱复用化。
快递网点配备快递包装回收箱，推出“返箱有好礼”等
活动激励居民参与纸箱回收，或者与回收公司合作，实现专业化回收处理。
3. 再循环（Recycle）案例：
废旧电池回收。
可以通过设立专门的废旧电池回收箱或回收站，鼓励居民
将废旧电池进行回收，再由专业机构进行循环利用。
垃圾分类回收。
通过垃圾分类制度，将可回收垃圾和有害垃圾进行分类处理，实现资源的再利用和减少对环境的危害。
以上是一些3R原则的案例，通过这些措施的实施，可以减少资源消耗、浪费和环境污染，促进资源的循环利用，实现可持续发展。
会展市场营销,三元牛奶案例分析
失败概况
品牌力不如对手
价格缺乏竞争力 大本营被入侵 成本控制乏力
败笔解析
品牌力不如对手 国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消 费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将 相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销 力度。 无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙 牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清 晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营 销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在 “北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的 模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。 2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看 到三元的广告。 三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
败笔解析
大本营被入侵 在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。 北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消 费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头 纷纷携重兵杀入。 为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资 3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到 目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北 京附近的河北廊坊建立了生产基地。 2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内 人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞 争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已 经将其营销总部迁至北京潘家园。 三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况 也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大 量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在 终端拦截对手。
现代物流与供应链管理案例1 沃尔什果汁公司
案例1 沃尔什果汁公司
沃尔什果汁公司（Walsh’s Juice Company）使用葡萄原汁制造3种产品：瓶装果汁、冷冻浓缩汁和果冻。
公司从五大湖附近的3家葡萄园购买葡萄汁。
葡萄在葡萄园采摘下来后，马上在葡萄园的工厂里加工成葡萄汁，储存于冷冻罐中。
葡萄汁随后运输到位于弗吉尼亚、密歇根、田纳西和印第安纳的4个工厂，在那里被制成瓶装果汁，冷冻浓缩汁和果冻。
在收获季节，葡萄园的出产每个月都不同，每个工厂的加工能力也都有差异。
在特定的月份，纽约的葡萄园可以出产葡萄原汁1400吨，而俄亥俄和宾西法尼亚的葡萄园可以出产1700和1100吨。
弗吉尼亚的工厂每个月处理葡萄原汁的能力是1200吨，密歇根、田纳西和印第安纳工厂的处理能力分别为1100、1400和1400吨。
从葡萄园到工厂运输葡萄原汁的成本如表1：
表1（单位：美元）
每个工厂的新旧程度、设备情况、工资水平都不同，所以加工每吨每种产品的成本也就有如表2所示的不同：
表2（单位：美元）
这个月公司要在4个工厂总共生产1200吨瓶装果汁、900吨浓缩果汁和700吨果冻。
然而浓缩汁的加工过程会导致果汁脱水，果冻的加工工序需要蒸煮使水分蒸发。
加工1吨冷冻浓缩汁需要2吨原汁，1吨果冻需要1.5吨原汁，1吨果汁需要1吨原汁。
沃尔什管理者需要决定从每个葡萄园运输多少吨原汁到每个工厂，每个工厂需要加工每一种产品多少吨。
因此，需要一个包括运输和生产两方面的模型。
需要包括从葡萄园到工厂的运输成本和生产成本的总成本最小的解。
请帮助沃尔什建立线性规划模型并用计算机求解，从而解决这一问题。
第三方物流案例分析
第三方物流案例分析引导语：有人说,多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出,不仅仅是中国快餐管理的失败,同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。
下面是yjbys店铺为你带来的第三方物流案例分析，希望对你有所帮助。
在麦当劳的物流中,质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神,在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后,首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品,只要进入麦当劳的采购和物流链,必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。
比如,在面包生产过程中,麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子,而且要有颜色,不能是白色的,以免意外破损时碎屑混入面粉,而不易分辨;各工序间运输一律使用不锈钢筐,以防杂物碎片进入食品中。
谈到麦当劳的物流,不能不说到夏晖公司,这家几乎是麦当劳“御用3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司,他们与麦当劳的合作,至今在很多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中,除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其它服务,比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面,这些“额外”的服务虽然成本比较高,但它使麦当劳在竞争中获得了优势。
“如果你提供的物流服务仅仅是运输,运价是一吨4角,而我的价格是一吨5角,但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作,麦当劳也会选择我做物流供应商的。
”为麦当劳服务的一位物流经理说。
另外,麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量控制在内。
这样,在夏晖设在台湾的面包厂中,就全部采用了统一的自动化生产线,制造区与熟食区加以区隔,厂区装设空调与天花板,以隔离落尘,易于清洁,应用严格的食品与作业安全标准。
食品物流案例
上海联华生鲜食品加工配送中心物流案例案例背景冷链物流的滞后抬高食品流通成本。
冷链物流,泛指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。
它是随着科学技术的进步、制冷技术的发展而建立起来的，是以冷冻工艺学为基础、以制冷技术为手段的低温物流过程；是需要特别装置，需要注意运送过程、时间掌控、运输型态、物流成本所占成本比例非常高的特殊物流形式。
由于生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
据了解，目前中国仅有10%的肉类、20%的水产品和少量的牛奶、豆制品通过规范化的冷链系统流通，远远低于发达国家水平。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
这种全新的货物流通系统已越来越受到重视，并不断完善。
这种物流系统中各个环节间的无缝对接实现了禽畜食品的卫生和新鲜，大大提高了禽畜产品的质量，必然引领新“鲜”时代的到来。
案例介绍上海联华生鲜食品加工配送中心有限公司是联华超市股份有限公司的下属公司，于1999年12月在上海市闸北区合资注册成立,注册资本500万元。
主营生鲜食品的加工、配送和贸易，拥有资产总额近3亿元，是具有国内一流水平的现代化的生鲜加工配送企业。
公司总占地面积22500㎡。
其中包括生产车间、冷库、配送场地、待发库、仓库（地下室）、办公楼等。
冷库8700吨；运输车辆46辆（其中24辆为制冷保温车）保证商品安全生产，快速流通。
联华生鲜食品加工配送中心是我国国内目前设备最先进、规模最大的生鲜食品加工配送中心。
联华生鲜食品加工配送中心总投资6000万元，建筑面积35000平方米，年生产能力20000吨，其中肉制品15000吨，生鲜盆菜、调理半成品3000吨，西式熟食制品2000吨，产品结构分为15大类约1200种生鲜食品；在生产加工的同时配送中心还从事水果、冷冻品以及南北货的配送任务。
快消品第三方物流实例
胡珉：快消品第三方物流实例2011-9-13 10:19:28 中国物流招标网我工作21年，九十年代是在制造业，我先后服务过（马氏），可能多数的公司不知道这个公司，它的品牌大家都知道德芙巧克力，除了女孩子爱吃的，还有你们家宠物爱吃的食品；后来我又跳槽到纳贝斯特，咱们平时吃到的趣多多、乐夫等等，国内数得着的快消品公司，我对他们比较了解，今天参会的很多是乙方的，也包括他们在怎么做，面临什么困难，我先问大家一个问题，哪位朋友能够告诉我，目前最热的物流线路上海到北京京沪线，这个运费一立方米能到多少钱？咱们吃的那个乐事薯片75一个立方，能拉60多方，四千多块钱一车，抛完了过桥费、油费、折旧没剩几个钱了，这就是物流里面的惨状，不像很幸福的森马还可以上系统，快消品公司没有钱上系统，通过卖几十万箱的货才能赚出来几百万块钱，怎么定义快消品？大家现在讲快消品是讲的比较欢了，精确的定义快消品是在一定的商品在一定的时期能被重复购买，比如说男同志抽的烟，咱们吃的食品、饮料、用的日化，这是最狭义，包括OTC 的药。
以前我们做饼干的时候，一立方货大概多少钱呢？几千块钱，刚才我们前面的行业一立方的家电，这个货值高了，而且这个成本包括物流成本，哪怕你能省出来0.5个点，你今年就能拿到大红包了，这是快消品一个特质。
我的内容分两部分：一部分是行业的综述；第二部分是第三方物流存在的问题。
目前95%的企业快消品公司都会在使用第三方物流，但是用物流中心的概念，我们用仓储95%会用第三方来做，跟十年前不一样，外包的更多了，这是体现一个联动的效应，而在运输这个环节，几乎100%第三方了，自有车辆运输非常少，这跟几年前发生了质的变化，普遍使用RDC区域物流中心，因为快消品要求你快速补货，要求你近的距离适合仓储中心，不可能全国一千公里的送门店，肯定满足不了客人的要求。
按照毛主席的思想分成华北、华东，跟几个战区似的，基本上用区域物流中心模式覆盖，每一个物流中心会存放各种的SKO，而且现在有些物流中心具备其他的功能，组合、包装、分类，那么还会承担着退货甚至销毁的工作，有的快消品公司在产品设计上，在营销策略上就会逆向物流。
箭牌糖果分销物流管理案例
箭牌糖果分销物流管理案例 箭牌糖果 箭牌糖类有限公司（Wm. Wrigley Jr. Company）是国际糖果业界的之⼀和全球的⼝⾹糖⽣产及销售商。
箭牌糖果（中国）有限公司（Wrigley Confectionery (China) Limited，以下简称“箭牌”）现为中国的⼝⾹糖⽣产⼚商和的糖果业者，⽬前在⼴州经济技术开发区、⼴州市番禺区和上海市松江⼯业区拥有三家⼯⼚。
箭牌公司⽣产的“绿箭”（Doublemint）、“益达”(Extra)⽆糖⼝⾹糖和“劲浪”(Cool Air)超凉⼝⾹糖、“⼤⼤”（Ta Ta）泡泡糖、“真知棒”（Pim Pom）棒棒糖、瑞⼠糖（Sugus）等品牌产品在中国消费者当中具有相当⾼的知名度和美誉度。
根据华南国际调查公司(Research International) 的消费者调查，箭牌产品的知名度⾼达99％。
问题分析 箭牌选择了分包的物流外包策略，即⼲线转仓部分按照运输⽅式选择若⼲家3PL，区域仓储配送部分在各地区寻找当地有实⼒的3PL。
随着箭牌物流分包策略的确定，就引出⼀个问题：如何有效地对各地的3PL进⾏管理？如何提供⼀个公正透明的运作和绩效考核平台，使得各3PL可以公平竞争，优胜劣汰？同时，库存计划和控制是快速消费品制造企业的核⼼命脉，库存计划的准确性⼜严重依赖于各地3PL库存数据的及时性和准确性。
因此必须有⼀套专业的仓库管理系统（WMS）来⽀持各RDC的⽇常运作，同时可⽤于箭牌对各3PL的有效监控，该WMS需要与箭牌内部的SAP R/3系统进⾏⽆缝链接。
解决⽅案 万联亿通为箭牌各3PL管理的RDC实施了WMS，该系统包括订单管理、仓库作业、运输调度、帐务管理、监控告警、统计报表、货仓信息、⽤户权限⼋⼤功能组，⽀持从收货、放置、存储、储位移动、拣货、出库、回单、盘点、车辆调度、库存调整、冻结等在内的整个仓储配送作业流程。
WMS与箭牌全球SAP R/3之间通过EDI⽅式进⾏数据交换。
物流配送系统物流配送成功案例
物流配送系统物流配送成功案例
以下是一个物流配送系统物流配送成功案例：
某电子产品制造商在一次新品发布会后，面临着大量订单的物流配送任务。
为了确保及时交付，他们决定使用物流配送系统进行管理。
首先，制造商将订单信息导入物流配送系统，并分配给各个物流供应商。
系统根据订单的紧急程度和目的地自动选择最佳物流供应商，以确保最快速地将产品送达客户手中。
随后，物流供应商接收到订单信息后，将根据系统提供的路线规划和交通情况进行物流配送的准备工作。
他们还可以使用系统提供的运输资源管理功能，确认运输车辆、人员和仓库存储等资源是否充足。
在物流配送过程中，制造商可以通过物流配送系统实时追踪订单的状态。
他们可以查看货物的当前位置、预计到达时间以及签收情况等信息。
同时，系统还可以发送通知给客户，提醒他们相关的物流信息，让客户随时了解订单的进展情况。
最后，物流供应商将货物按照订单要求送达客户手中，并使用物流配送系统进行签收确认。
客户可以在系统中确认收货，并对物流配送服务进行评价。
制造商可以根据客户的评价和物流配送系统提供的数据进行改进，提高物流配送的效率和质量。
通过物流配送系统的管理，该电子产品制造商成功完成了大量订单的物流配送任务，提高了物流配送的效率和可靠性，增强了客户对其产品和服务的满意度。
三元食品物流与分销管理系统应用
案例 三元食品物流与分销管理系统应用
【案例概要】
北京三元食品有限公司以前采用以手工为主的统 计和汇总数据作业方式，存在着销售作业信息错误率 高、库存预测不准确、配送不及时、断货和积压现象 经常发生、库存成本过高、经营风险过高等一系列问 题。本案例讲述了三元公司通过积极实施企业信息化 的实施改造，依托物流与分销管理信息系统应用，从 而能够有效的组织、协调、控制企业的经营活动，全 面实现由粗放管理到精细管理的转换，向现代物流分 销管理技术靠拢。
案例 三元食品物流与分销管理系统应用
2.应用效果 （1）业务流程的整合以及业务操作的规范，使企业真正实现了过程规范
化管理。 （2）提高了企业的管理素质，做到数字化管理。 （3）加速了物流、资金流的周转速度。 （4）实现了企业信息管理的规范化与标准化。 （5）业务处理简便、灵活。 （6）个性化业务，个性化经营。
案例 三元食品物流与分销管理系统应用
三元物流与分销系统的成功实施以及取得的成绩，来 之不易。它包含了方方面面的努力和心血，是多方合作， 共同攻关的结晶。总结起来有这么几点：
（1）领导的高度重视和直接参与是项目实施的前提。 （2）基础数据的整理、管理的规范是项目成功的基础。 （3）软件的用户化修改工作是工程成功的关键。
案例 三元食品物流与分销管理系统应用
二、LDS在三元营销公司信息化中的应用
1.应用范围 针对以上三元公司现状，2003年5月开始，北京利玛软件
信息技术有限公司按照企业的实际需求分别在四公司、三公 司、二公司、一公司、外埠公司及营销总部进行软件实施。 逐步实施了基础数据管理、客户管理、销售管理、配送管理、 库存管理、应收应付管理、外埠管理、总部管理等，此外， 后期又实施了总部与分公司间的数据接口。以上系统的实施 完成使各个子系统间有机的联合运行，满足了三元物流分销 的业务需求。
物流管理成功案例
物流管理成功案例企业取得持续性竞争优势,离不开正确运用市场营销策略。
而物流管理是企业获得持续竞争优势的一个关键因素。
以下是小编为大家整理的关于物流管理案例，欢迎大家前来观看!物流管理成功案例篇1和路雪拥有可爱多、梦龙、百乐宝、蔓登琳等著名品牌,深受消费者喜爱。
和路雪的宗旨是--不断,为中国消费者带来全新的冰淇淋体现，成为主导中国冰淇淋市场的领导品牌。
和路雪(中国)有限公司，自1994年成立以来，其创新的产品和市场策略，使和路雪这一著名品牌在中国取得长足发展，20xx年9月市场调查资料显示:和路雪在北京、上海、广州、深圳、武汉等城市的知名度超过90%,市场占有率雄居榜首。
路雪会取得这么大的成功，与其在生产管理和物流渠道等方面的足下功夫是分不开的。
我主要选择了两块：冷冻链和物流管理，在这两方面予以浅谈：一、冷冻链冷冻链没有强制执行的标准，但因为和路雪的产品用料和花色对温度非常敏感，温差会影响产品质量，所以一定要有一套完善的冷冻流程去控制。
和路雪采用联合利华的全球标准，对冷冻链有明确规定：一级冷冻链(厂家到分销商)的温度要保持在零下20摄氏度以下;二级冷冻链(分销商到批发站和大卖场)要求温度保持在零下18摄氏度以下;三级冷冻链(批发站到终端网点)的温度则要保持在零下15摄氏度以下。
例：一级冷冻链：冷库-28℃ →冷库出货区-10℃→一级运输车辆-22℃→批发商冷库-20℃二级冷冻链：分销商-20℃→二级运输车辆-20℃→批发商-18℃三级冷冻链：批发商-18℃→直销车-18℃→超市-16℃和零售冰柜-16℃二、物流管理和路雪目前有分销和直营两种销售模式。
与其他同行企业将物流外包给多家服务商的做法不一样，和路雪在整个北方地区的物流外包是交给北京华日飞天物流有限公司独家运。
这样，这家公司对和路雪企业的忠诚度就非常高，对和路雪产品及变化规律也越来越熟悉。
同时他们也会严格按照和路雪公司的要求操作，按照路雪公司的思路去改变他们自己的组织结构和管理方式。
第三方物流之冠生园集团案例
第三方物流之冠生园集团案例第三方物流之冠生园集团案例冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。
近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。
市场需求增大了，但运输配送地跟不上。
集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。
由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。
为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。
冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。
他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。
2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。
物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。
达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。
为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。
经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。
每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。
货物不管多少，就是二、三箱也送。
此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。
一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。
食品安全监管中的流通环节管理与控制案例研究
食品安全监管中的流通环节管理与控制案例研究随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，食品安全问题日益受到人们的关注。
食品的流通环节是食品安全监管的重要一环，合理而有效的管理与控制流通环节，对于确保食品的安全和健康具有重要意义。
本文将从几个实际案例出发，探讨食品安全监管中的流通环节管理与控制。
案例一：农产品流通环节管控在农产品流通环节中，从生产到消费者的每一个环节都可能存在食品安全问题。
以农产品冷链物流为例，采取了一系列的管理与控制措施来确保产品的安全。
首先，在运输环节，保证车辆和设备的卫生清洁，并对货物进行及时和准确的检测。
其次，在仓储环节，冻藏设施的温度和湿度需要进行严格管理，以防止冷链断裂造成食品腐败。
最后，在配送环节，利用现代化信息技术，实现对物流过程的监控，确保产品的安全运输。
案例二：食品加工环节管理与控制食品加工环节是食品安全监管的重要一环。
以肉制品加工为例，对食品加工环节的管理与控制有着严格的要求。
首先，对加工场所进行定期的卫生检查和消毒，确保加工环境的清洁与卫生。
其次，在工艺过程中，制定严格的操作规范，确保生产过程的规范和安全。
同时，对原材料进行严格筛选，不使用过期、变质或者有安全隐患的食材。
最后，在产品出厂前，进行严格的抽检和质检，确保产品的安全和质量。
案例三：电子商务平台流通环节管理与控制电子商务平台是现代社会购物的主要渠道之一，但其中也存在着一些食品安全的隐患。
针对这一问题，电子商务平台采取了一系列的管理与控制措施来保障消费者的权益。
首先，对入驻商家进行资质审核，确保商家的合法经营和合规操作。
其次，在商品上架前，平台要求商家提供质检报告和合格证明，确保商品符合标准和规定。
最后，在消费者投诉和举报的情况下，平台会及时采取相应的措施，并对商家进行严肃处理。
案例四：餐饮行业流通环节管理与控制餐饮行业是食品安全监管中的一个重要领域。
对于餐饮行业的流通环节管理与控制，采取了一系列的措施来确保食品的安全。
案例5 日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。
这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。
但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。
具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。
这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。
新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。
区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。
新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。
首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。
完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。
三元--管理信息系统案例分析
《管理信息系统》作业一、案例描述三元“鲜”速度来源：神州数码ERP 发布时间：2007-7-5——北京三元食品股份有限公司有50年历史的三元，能否借着信息化突围，赶上乳业世界的后生对手？王丹是三元营运中心的经理，从今年4月开始，每个清晨她都能在办公桌上看到前一天的最新分销情况报表，对昨天各个库区的销售情况有了准确的了解之后，她就依据这些信息和客户当天的订货情况，调整给生产厂家下的订单。
虽然看起来现在每晚9点出货似乎和之前没什么分别，其实许多变化都是在潜移默化地进行着。
新系统上线后公司的工作人员可以轻松地查询订单跟踪，通过预计交货表分析客户需求对比也比以前方便多了。
全新的信息系统已经让三元管理者们号准了企业跳动的脉搏，而此时距三元新系统上线仅有一个多月。
道路曲折三元是北京一家老牌牛奶生产企业，产品包括牛奶、酸奶、干酪等，多达150种。
2007年3月28日，三元发布2006年年度报告，宣告2006年公司主营收入近10亿元人民币，利润达到2.09亿，公司已经走出了前几年的发展困境。
上个世纪90年代末，三元开始了自己的信息化建设进程。
首先从信息数据管理的角度开始，选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。
“在很长一段时间内，利玛系统在信息数据处理方面确实为我们的销售业务做了的贡献。
”北京三元食品股份有限公司财务总监兼董事会秘书杨庆贵对《互联网周刊》介绍。
对三元这样的日配企业来说，节省时间、保证销售品质是销售的重中之重。
从接受订单到生产，再到最终出货送达用户，都必须在当天完成。
客户的订单雪片一样送到运营中心，随后由客户经理们下单到分销系统中，生产者由于系统信息不能共享，就只能预估生产。
当产品送到库区之后，问题就会出现，当日生产的产品可能不能满足订单的要求，客户们却挤在大门口等待提货。
每当此时，只能依据客户的重要程度和交情来供货了。
三元信息部经理陈燕勇为我们描绘了当时典型的运营场景。
面对问题，建设顺畅高效的物流体系，成为三元管理者对信息化系统的迫切要求之一。
案例44：三联——“零环节物流”
三联物流描摹的是这样⼀幅图画：某顾客想买冰箱，于是来到附近的⼀家三联家电连锁店（这个以陈列各类家电产品为主要功能的连锁店更像现在的汽车展⽰厅），在销售⼈员的帮助下该顾客⼤致了解了各种品牌冰箱的性价⽐，打算购买A⼚家⽣产的冰箱b。
该顾客下的订单通过这家连锁店的信息采集系统迅速传送到三联家电总部的ERP系统中，并通过系统接⼝⾃动传达到⼚家的信息系统。
冰箱b⽣产完成后，由专业物流配送⼈员根据订单上留下的地址送到该顾客家。
这是⼀个基于异常通畅“信息流”的过程，这个过程物流所涉及的环节减到了最少，三联称此为“零环节物流”。
与之相⽐，传统的物流过程是复杂的，产品从下线到⼯⼚的仓库、⼤区的中转仓库、各地分公司的仓库，甚⾄在供应商内部还要经过⼏个物流环节，然后，到分销零售的配送中⼼、再到门店的仓库，可能还要再经过安装服务机构，才能到消费者家门。
就是说，⼀件产品从下线到最终售出的过程中，⾄少停留5～6个仓库，经历10次以上的装卸，⽽每次装卸的费⽤都超过1元。
“零环节”意味着⾼效率和低成本。
在成本⽅⾯，三联物流的费⽤率可以达到0.5%，⽽国内百货业的费⽤率通常为3%到40%不等。
上海华联的物流在全国是⽬前的，其物流费率也只达到1%。
三联物流负责⼈认为，三联物流的费⽤率⽔平将是最先进的。
不过，要实现这⼀理想的状况，三联还有许多⼯作要做，物流平台的完善需要3到5年的时间。
⼀、对接上下游供应链 2001年4⽉，三联家电与JDE公司合作开发的ERP系统成功上线，三联家电成为国内第⼀家全⾯引⼊ERP管理的商业企业。
通过ERP系统，三联家电实现了商品进销存数据的共享，总部与连锁店(中⼼店)做到了及时相互了解商品的进销存和价格等⽅⾯的信息，实现对连锁体系的商品配送和调剂，⽽且连锁店内部也实现了零售管理系统，不仅随时看到⾃⼰销售明细、⽑利，还可随时监控库存成本、采购质量，通过分销管理系统，随时向总部下达电⼦采购、查询总部库存、促销等⽅⾯的信息。
食品流通环节好的工作案例和 经验做法
食品流通环节好的工作案例和经验做法食品流通环节是指从农田或养殖场到消费者手中的整个流通过程，包括收购、加工、运输、储存、销售等环节。
在这个过程中，涉及到了种种环节和细节，而一个好的食品流通环节工作案例和经验做法将为食品的安全、质量和可持续发展提供重要保障。
下面将通过实际案例和经验做法来详细展示食品流通环节的工作案例和经验做法。
一、食品流通环节工作案例1. 优质农产品流通案例某地出产了优质水果，但因为交通条件不便利、包装不合格等原因，当地农民曾难以将农产品卖出好价钱。
政府和企业的联合努力，通过农产品包装标准化、物流渠道开发、品牌推广等方式帮助当地农户将农产品流通到全国各地，最终实现了稳定的销售渠道，改善了农产品销售环境。
2. 餐饮企业食材采购案例某家知名餐饮企业定期对供应商进行产品质量抽样检测，针对不合格产品进行退货处理，保证了使用食材的安全和质量。
餐饮企业和供应商建立了长期合作关系，保障了原材料供应的稳定性和可靠性。
3. 城市在线购物平台食品流通案例某大型城市的在线购物平台通过建立食品质量检测中心，对商家上架的食品进行抽检，保证了消费者购买的食品安全和可信赖。
借助物流配送优势，平台将食品从产地直接配送到消费者手中，减少了中间环节，提高了食品流通的效率和快捷性。
二、食品流通环节经验做法1. 加强食品安全监管在食品流通环节中，加强食品安全的监管是非常重要的经验做法。
政府部门需要建立健全的监管体系，加强对食品流通环节各个环节的监督检查，严厉打击假冒伪劣食品，保障消费者的食品安全权益。
2. 推行统一标准管理食品流通环节涉及多个环节和多方的参与者，统一标准管理是经验做法之一。
建立统一的标准管理体系和认证机制，对食品流通环节中的各个环节进行标准化管理，确保食品从产地到消费者手中的每一个环节都符合标准要求。
3. 加强产地信息追溯加强食品流通环节中的产地信息追溯是经验做法之一。
通过建立信息追溯系统，可以准确记录食品的生产、加工、运输等环节信息，一旦发生食品安全问题，可以迅速查找到食品的来源，实施召回或处理措施，保障消费者的权益。
营销数字化案例100篇之64：三元食品旗下的圣悠活燕麦饮如何与健康画上等号
营销数字化案例100篇之64：三元食品旗下的圣悠活燕麦饮如何与健康画上等号圣悠活营销数字化的需求2019年底，被三元食品收购了2年的法国高端乳制品品牌圣悠活，首次在中国推出5款植物酸奶新品；经过1年的沉寂再次推出新品：圣悠活法式燕麦饮。
图片源自圣悠活京东旗舰店熟悉燕麦奶的消费者可能对OATLY不会陌生，OATLY高举“万物皆可OATLY”的口号，与众多头部品牌花式跨界，吸引了各式各样的的消费者。
并且在餐饮渠道上，OATLY更是和星巴克、麦当劳一众头部品牌达成战略合作。
除了OATLY以外，饮品巨头蒙牛、伊利和达能相继推出燕麦奶新品，国产燕麦奶品牌「小麦欧耶」也于去年9 月获得千万级天使轮融资。
圣悠活燕麦奶产品的竞争压力之大。
根据新思界产业研究中心发布的《2020-2024年燕麦奶行业深度市场调研及投资策略建议报告》显示，燕麦奶适宜人群包括乳糖不耐受人群、素食主义人群、有降低胆固醇需求人群以及对饮料口味需求多样化人群，随着市场认知度不断提升，其受众范围不断拓宽。
2019年，全球燕麦奶市场规模约为17.5亿元，同比增长9.6%；预计2020-2024年，全球燕麦奶市场将保持10.0%左右的增速增长，到2024年市场规模将达到28.2亿元左右。
作为后来者的圣悠活法式燕麦饮如何在这片高速增长的市场找到属于自己的天地，目前圣悠活的营销玩法与三元食品的跨界营销有点类似，近期与植物教授、永璞咖啡、腾讯视频跨界。
在米多市场团队的观察中，圣悠活的打法更加偏向高端品牌的策略，正快速挖掘有区别于竞品产品的消费场景。
圣悠活借鉴母集团三元食品的优秀跨界营销经验，正以健康+的姿态悄悄走近消费者的生活。
圣悠活营销数字化的解决方案强化健康形象，快速匹配消费场景圣悠活本次推新的法式燕麦奶源自澳大利亚燕麦，沿用法国研发团队的专业配方，通过多重生物酶解技术，让营养更容易被吸收，同时还具有高膳食纤维、0 蔗糖、0 胆固醇、0 反式脂肪、低脂低卡、健康无添加的优点。
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三元食品物流与分销管理系统应用案例北京三元食品股份有限公司概况北京三元食品有限公司（ＢｅｉｊｉｎｇＳａｎＹｕａｎＦｏｏｄｓＣｏ．ＬＴＤ．）是１９９７年初成立的一家中外合资企业，净资产２．５亿元人民币，是１９９７年５月份股票在香港成功上市的北京控股有限公司的成员企业。
公司具有４０年的乳品加工史，具有产加销一体化的格局和乳品加工、商业、科技培训和物业管理等产业多元化的优势。
具有“三元”、“燕山”、“绿鸟”等驰名商标，生产袋装鲜牛奶、屋形包装鲜奶、超高温灭菌奶、酸奶、婴儿配方等系列奶粉、北京干酪及各种乳饮料、冷食等数十个品种。
年产消毒奶１．２亿ｋｇ、奶粉３０００ｔ、干酪１００ｔ、酸奶５５０万ｋｇ。
鲜奶销售占全市供应量９０％。
三元公司是目前北京地区最大的袋装鲜奶、奶粉、干酪的加工商，也是北京最大的超高温灭菌长效奶的加工商之一，三元公司以其骨干企业的悠久历史和高品质的产品享誉业内。
北京三元食品股份有限公司实施ＬＤＳ背景分析三元牛奶是北京地区最大的奶制品生产企业，占北京奶制品市场７０％的份额。
三元营销公司作为日配企业，每日需要完成大量的日配送作业，随着市场竞争的日益激烈和生产规模的不断扩大，原有的物流和分销体系已经不能适应发展的需要。
三元以前采用以手工为主的统计和汇总数据作业方式，销售作业信息错误率高，反馈速度慢，库存预测不准确，配送不及时，断货和积压现象经常发生，库存成本过高，决策数据不准。
财务预警和信用审核措施没有建立起来，应收帐款数额过大，经营风险过高。
三元在作业中所出现的这些问题，主要原因在于三元的组织结构和作业流程中缺乏合理的制度规范，同时，业务操作中主要依赖手工方式也是制约业务发展的瓶颈，这些已影响企业竞争力进一步提高。
为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就必须采取有效的管理技术来组织、协调、控制企业的经营活动，全面实现由粗放管理到精细管理的转换，向现代物流分销管理技术靠拢。
ＬＤＳ在三元营销公司信息化中的应用●应用范围争对以上三元公司现状，２００３年５月开始，北京利玛软件信息技术有限公司按照企业的实际需求分步在四公司、三公司、二公司、一公司、外埠公司及营销总部进行软件实施。
逐步实施了基础数据、客户管理、销售管理、配送管理、库存管理、应收管理、外埠管理、总部管理等。
此外，后期又实施了总部与分公司间的数据接口。
以上系统的实施完成使各个子系统间有机的联合运行，满足了三元物流分销的业务需求。
●应用效果经过系统实施后，各项业务得以规范，管理制度落实到每个人，制度、业务和系统有机的结合在一起，实现了管理的数字化、规范化和高效化。
首先，业务流程的整合，业务操作的规范，使企业真正实现了过程化管理。
以前只能看到结果，无法控制过程，相对随意的作业方式得到了规范。
现在，系统中设置的客户信誉管理对每个客户进行信誉区间和信誉额度的双重控制，对停订客户进行及时、准确的处理，实现了科学化管理。
其次，提高了企业的管理素质，做到数字化管理。
原来拖沓冗长的逐级汇报方式已时过境迁，不再有现实意义。
现在，各级管理者根据权限通过系统可以查看实时数据，并以此调整经营方式。
总部与分公司间经营数据及时、准确的传递，为企业规避了经营风险。
第三，加速了物流、资金流的周转速度。
由于货物调度方式的改变，因产品过期带来的损失已大大减少。
企业通过对货物的快速分配，减少了库存占用资金，转移了经营风险，实现了库存的利润化。
在系统中通过严密的逻辑运算将库存数量按客户订货量进行自动分配，通过赠品计算、补损计算及手工调整最大限度的减少库存存量。
由于三元以往业务随意性较强，经常出现库存积压而客户缺货的现象，ＬＤＳ针对客户的业务实际在设计中遵循“最大化分配与最小化库存”的设计思想，经过不断对系统进行调整和优化保证了业务的有序进行，实现了商品的最大化分配与最小化库存。
系统优化后的处理方式是根据客户的订货数量对库存商品进行分配，当库存缺货时，如果不进行库存商品预留，系统按设定的算法对库存商品进行最大化分配即将库存商品数量分配为零，当库存剩货时，经过剩货手工调整又可以对客户的订货进行加量分配以使库存商品余量最小化。
将“最大化分配与最小化库存”的业务实际体现在软件的各个环节，使三元业务处理方式更加优化。
第四，实现了企业信息管理的规范化与标准化。
使所有分公司原来组织数据、各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，对所有的定义数据统一组织和管理，保证基础数据只有一个来源，被所有部门和应用领域所共享。
通过基础数据的实施，实现了总部对企业所有商品信息的维护。
第五，业务处理简便、灵活。
客户要求的多样性要求订单处理及时、准确。
以往对不同客户的订单处理错误率高、速度慢。
经过系统应用后，实现了对客户的分类管理并对销售订单采取多种处理方式，满足了销售实际业务的多样化需求。
例如：在系统中通过提前订单可以将预付款客户的周期性订货要求调出，避免重复录入时的数据丢失。
对于客户紧急订货要求，系统提供对客户进行先行处理，客户要求得到及时满足，满意度提高。
第六，个性化业务，个性化经营。
三元根据自身的管理方式逐步形成个性化的经营模式和业务处理规范，并在经营的各个环节融入先进的管理思想，最终形成了这套具有三元特色的系统管理软件。
特色一：促销业务是三元经营的一个重点，也是具有特色的业务之一。
原来在手工作业时，促销计划多、促销方式多样，需要手工进行计算，数据难以保证准确。
现在系统按促销方式分为赠品促销和价格促销，在促销区间内通过对促销商品和促销客户的设定，不仅能对渠道所有客户还能对渠道下的具体客户进行促销，促销时限内系统自动计算结果，促销时限外，赠品促销计划自动停止，价格促销计划中的促销价格也自动调回原来价格。
在赠品促销中，按商品预分配数量和设定的促销比例自动计算赠品数量，在经过对预分配数量进行手工调整后，系统会按调整后的分配数量重新进行赠品计算，以使赠品数量和分配数量按促销比例严格保持一致。
考虑到业务进程中出现赠品缺货的实际情况，在赠品缺货时，系统会将所欠赠品记入客户补赠处理中待库存货盈时进行赠品的补货处理，保证了赠品促销的完整性。
在价格促销中，根据三元的价格促销业务设定两种价格促销处理方式：统一折价促销，即将促销商品按统一促销价格进行操作；折扣促销，即将促销商品按设定的折扣比例进行促销，商品的不同客户价格按折扣比例进行自动折算。
相应的客户应收款按折价后的金额计入应收帐款。
特色二：货品分配是三元经营中的又一个难点。
以往缺货时，货品分配无章可寻，经常出现客户货品分配时有时无，造成客户流失，而在库存剩货时，又不能及时处理，造成货品积压。
运用系统后不仅可以将货品合理分配，还能对库存余货进行再分配。
系统根据订货数量和库存数量进行分配，缺货时系统自动计算出分配数量，并可按实际情况对分配数量进行手工修正；剩货时系统按订货数量满足客户，经手工操作可调整分配数量，在满足客户要求的同时降低了库存存量。
特色三：货物配载在业务中的应用使原有货物配送更加规范，送货更加及时、准确。
系统按车道对客户进行车次分配，并根据客户订货数量及时对车辆的运力进行调整，解决了车辆调配的瓶颈，配送业务得以快捷、有序进行。
通过系统中默认配车计划的管理，将所有客户预先定义好车道，根据实际需要利用客户或订单的双向调整完成车辆运力的合理调配。
使原来混乱的派车业务更加合理、便捷。
第七，系统的可扩展性满足三元经营模式的转变。
三元营销公司由五个销售分公司组成，各分公司下的渠道都不统一，总部下发的计划信息在各分公司执行标准不一，导致各公司上报数据出现误差，不利于决策层制定相应经营策略，贻误公司发展机遇。
针对由于经营模式导致的诸多问题，经过机构调整，将所有分公司的渠道重新进行整合，实行总部直接按渠道进行管理的模式，方便的进行数据传输和数据共享，使经营业务更加顺畅，计划更加准确、组织更加协调、管理更加规范、控制更加有效。
系统针对三元实际提供了多级渠道设置，满足了三元渠道模式的转变，并将分支机构的资金流、物流以及实时的信息流完全整合起来。
第八，业务时间点的有效控制，保证统计数据的实时、准确。
在原有业务中，各项业务的交叉进行没有有效的控制，如销售对库存资源的占用、入出库业务等在库存盘点时对库存数据造成的影响，在实施过程中发现许多业务在时间上出现重叠，导致统计信息不准，业务进程需要按时间点进行统一设定，针对业务实际，在对各项业务进行的时间进行分析比较后，确定按每日下午４点至次日４点为统一作业周期，各项业务作业按时间结点进行。
例如：在当日作业周期内的所有销售、配送、库存业务都记入当日业务中，保证每日按时间点截取的库存、销售统计数据准确无误。
总之，这套物流分销管理软件不仅帮助企业整合了业务流程，同时也促进了基层营销公司的作业规范和管理水平的提高。
它在不少方面考虑了国内企业的实际情况，国情化较好。
这为企业不断提高管理水平提供了条件。
企业信息化实施的基本要素：前提、基础、关键三元物流与分销系统的成功实施以及取得的成绩，来之不易。
它包含了方方面面的努力和心血，是多方合作，共同攻关的结晶。
总结起来有这么几点：●领导的高度重视和直接参与是项目实施的前提企业信息化工程俗称“一把手工程”，在项目实施过程中，″一把手″必须在关键时刻起到关键作用，否则难以保证项目的顺利进行。
无论是从人员、组织、资金上企业都应积极调配资源，为信息化的进程扫清障碍。
企业领导必须经常组织调度协调会议，过问工程进度并指导工作，解决工程中出现的问题。
在处理问题的时候需遵循两个原则：既要保留软件的先进性、科学性、合理性，又要保证满足企业个性化的需求。
总之，要对信息化建设抱有正确的认识即信息化不是万能的，不是什么问题都能依靠信息化，在信息化建设的同时也必须对管理进行优化，才能保证信息化建设的成功。
●基础数据的整理、管理的规范是项目成功的基础基础数据的整理是项目实施的基础，也是前期实施的关键。
基础数据实施中需要实施人员与企业全体职工的共同努力，需要对所有基本信息进行核对。
在进行充分调研的基础上，对所有基础信息进行分类编码并需认真核对，以确保数据的准确无误。
在实施过程中，管理制度的规范是实施信息化的前提，三元公司就是在实施过程中逐步规范了公司的管理，堵塞了管理漏洞，使公司管理更加科学化，制度化和规范化。
●软件的用户化修改工作是工程成功的关键实施过程中随着业务与管理制度的规范，企业的管理方式也逐步提高，从而形成了更高的管理与业务需求，软件根据客户的进一步需求进行合理的用户化修改，保证了软件的成功应用。
实施过程中的用户化修改工作也是管理与软件的相互作用定额结果，更是企业“个性化”实施的一部分。
在实施进程中不断将业务、管理与系统进行结合，使企业的业务流程、管理制度与系统有机结合起来，保证软件与管理的相互磨合，最终促进管理水平的螺旋式上升。