雀巢开创跨国并购史
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扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、 药品等。
雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。
2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。
通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球 食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮 料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
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2Байду номын сангаас
二、并购状况
1、发展及并购史
▪ 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展 的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 购买兼并其他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 行业之外有史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 （Perrier）。 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
▪ 雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现 使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了 一倍，确立其在食品市场的老大地位。
▪ 同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通 过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为 广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入 地渗透于欧洲市场中。
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四、并购成功分析
▪ （1）实现企业的战略性调整
要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上，
不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超
额完成了预定的任务。
雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品
统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有
4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出
口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、
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三、并购带给雀巢什么
▪ （1）产品的多元化 ▪ 在实施产品多元化战略的过程中，并购方式
往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企 业所产生的巨额成本和无法预计的高风险， 还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份 额，以及被收购企业早已在本地市场树立的 良好口碑和大量忠实的消费者。
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▪ （2）市场份额的快速提升
雀巢开创跨国 并购史
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一、概况
▪ 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 （Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。
雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已
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2、并购原则
▪ 雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有 市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追 求最大化的利润而影响集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获 得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对 收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀 巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收 购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强 并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内， 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的 对象。
澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的
权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的
平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由
雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等
则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问
题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
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▪
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 公司。
2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐 公司Uncle Tobys snacks。
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3、并购管理
▪ 雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的
管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自
己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞
纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠
物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总
部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部
▪ 雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。
▪ 二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现 面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领 域的。
▪ 自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这 些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去 了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然 大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了 这种特定的需要。
雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。
2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。
通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球 食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮 料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
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2Байду номын сангаас
二、并购状况
1、发展及并购史
▪ 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展 的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 购买兼并其他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 行业之外有史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 （Perrier）。 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
▪ 雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现 使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了 一倍，确立其在食品市场的老大地位。
▪ 同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通 过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为 广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入 地渗透于欧洲市场中。
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四、并购成功分析
▪ （1）实现企业的战略性调整
要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上，
不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超
额完成了预定的任务。
雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品
统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有
4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出
口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、
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三、并购带给雀巢什么
▪ （1）产品的多元化 ▪ 在实施产品多元化战略的过程中，并购方式
往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企 业所产生的巨额成本和无法预计的高风险， 还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份 额，以及被收购企业早已在本地市场树立的 良好口碑和大量忠实的消费者。
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▪ （2）市场份额的快速提升
雀巢开创跨国 并购史
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一、概况
▪ 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 （Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。
雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已
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2、并购原则
▪ 雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有 市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追 求最大化的利润而影响集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获 得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对 收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀 巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收 购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强 并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内， 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的 对象。
澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的
权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的
平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由
雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等
则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问
题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
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▪
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 公司。
2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 商Delta Ice Cream。
2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐 公司Uncle Tobys snacks。
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3、并购管理
▪ 雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的
管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自
己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞
纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠
物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总
部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部
▪ 雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。
▪ 二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现 面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领 域的。
▪ 自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这 些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去 了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然 大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了 这种特定的需要。