宝洁并购吉列案例分析

一、并购背景
（一）行业背景
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。

终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮：摩根大通580亿美元收购美一银行；健康护理公司强生收购佳腾；美国移动电话运营巨头SPRINT收购NEXTEL通讯公司；甲骨文公司并购仁科公司，宝洁也不甘示弱，挺身加入了这股热浪中。

（二）交易渊源
宝洁对吉列觊觎已久，拉弗列的前任首席执行官德克.贾格尔五年前曾以非公开方式、主动出价收购吉列，遭到拒绝。

可以说，宝洁与吉列的联姻并非一时兴起。

二、并购双方概况
（一）宝洁公司
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。

2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。

如今宝洁的产品每天都同消费者发生着二十亿次的亲密接触，它的大名是家喻户晓，旗下品牌更是耳熟能详。

这些都离不开宝洁强大的产品研发能力，成熟的品牌管理技巧和生动灵活的卖场推销战略。

尤其是其“让品牌经理象管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的品牌管理理念，使它各品牌之间相互独立、相互协作、相互竞争，也为其赢得了品牌管理鼻祖的美名；同时它对消费需求采取“精耕细作”，实行产品细分战略，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度占有市场。

而在中国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。

据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高至于公司发展的历史，则是一个充满兼并和创新的过程。

英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保因凑巧娶了两个姐妹而走到了一起，于1837年4月12日在美国俄亥俄州辛辛那提市创办了第一家工厂。

而宝洁作为两个人名字的结合体，也在冥冥之中预示公司以后发展中不断的联合。

1930年宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。

1957年收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。

1963年收购J.A.Folger公司，进军咖啡市场。

1973年收购日本Nippon Sunhome公司。

1982年收购Norwich Eaton制药公司，1985年购买Richardson VICKs 公司，开始活跃于医药保健品市场。

20世纪80年代末90年代初收购Noxell，Ellen Betrix公司，挺进化妆品行业和香料市场。

Shulton’s Old Spice 产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。

1997年收购Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax。

1999年收购Lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。

2001年伊卡璐，得以分羹染发产品市场。

2003年收购威娜公司，从而在高利润的专业美发产品市场长驱直入。

同时宝洁首创一天八小时工作制，而且还是首创使用电如广告、首创企业利润分享制度、业内首批投资研究实验室的公司之一。

研发的新产品也一个接一个的诞生：Ivory象牙香皂，Chipso——第一种专为洗衣机设计的肥皂，Crisco——改变美国人烹调方式的第一种全植物
性烘焙油，人工合成洗衣粉Dreft，第一种合成洗发香波 Drene，“洗衣奇迹” Tide，第一支含氟牙膏佳洁士，第一种织物柔顺剂 Downy，洗护合一的飘柔洗发水，无热量的食用油Olean。

（二）吉列公司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B 手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。

在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。

男性剃须业务是其主攻方向，因其对消费者的需求体贴入微而誉满全球，也为吉列公司赢得剃大王的美名，拥有坚强持久的品牌忠实度。

如今该公司不仅在男士护理方面领先，在某些女性护理产品，如脱毛产品方面，也处于世界领先地位。

一百多年来，吉列公司善于将富有新意的想法变成日用消费品，尤其近年来发展迅速，2004年公司在净销售额增长、业务盈利、净收入方面都获得了两位百分数的增长量。

这都与之不断研发新产品，拓展高级产品的战略密切相关，仅2004年就推出M3POWER（第一款电池驱动湿润型刮脸系统）和Venus diving shaving systerm(维纳斯可爱型刮脸系统)、Oral-B Sonic Complete（充电式音速牙刷）、Brush-Ups(口部护理产品) 、complete Skincare(男用完备的皮肤护理)产品线、高灵敏度电动剃须、女用电力湿润型刮毛系统、Venus Disposable（最高级的女用一性剃）等许多产品，可谓用心良苦。

吉列最大的股东是巴菲特旗下的波克夏-哈萨威公司Berkshire Hathaway Inc.，持股9600万股。

它因帮助吉列反击恶意并购，在1989年就收购了吉列公司价值6亿美元的可转换优先股，可谓渊源已久。

三、并购过程
宝洁与吉列的谈判实际进行了好几个月，只是最后几周才有了突破性进展，直到2005年1月27日，双方公司董事会才获得一致，签下了婚约。

根据婚约，宝洁以约570亿美元的代价100%收购吉列，包括吉列旗下各种品牌产品和加工、技术以及设施在内的所有业务，因为婚事重大，2005年秋天才最终完成。

婚事完成后，吉列董事长、首席执行官兼总裁詹姆斯·基尔茨将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉列业务。

具体的操作方式是换股，0.975股宝洁普通股换购1股吉列普通股，根据1月27日的股市行情，宝洁纽约收盘价55.32美元，这相当于将吉列的股份定为每股53.94美元，而当天吉列股票的收盘价为每股45.85美元，上升幅度达到18%，作为一笔厚重的嫁妆，令吉列的股东喜笑颜开。

同时为了降低交易的稀释效应，宝洁计划未来12-18个月回购大约180-220亿美元的股票；这样看来，这些并购对宝洁的财务影响相当于以60%的换股和40%的现金完成的。

按照这两大公司2004年的营业额计算，合并后宝洁将取代联合利华，成为全球日用消费品业的老大。

合并后员工总数达到14万人，企业高层裁员4%，约6000人，但在吉列的总部波士顿仍保持较大规模。

同时相关部门进行了整合，本项裁员和整合为合并后的公司每年节约140到160亿美元的经营成本。

结合案例背景资料，并运用相关理论分析保洁并购吉列的主要动因有哪些？那么在双方并购成功之后，如果你作为公司主要负责人将会在哪些方面遇到挑战，您将如何处理？。