全面质量管理基础知识

全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.企业面临之压力：●政局不稳●政治秀未曾间断●工资高涨●劳动力不足●环保意识、劳式意识抬头●各种成本节节上长●企业外移2.大陆企业目前情况：●无劳工意识、无环保意识●各种经营成本低（工资原料、土地厂房）●劳工勤奋、爱赚钱肯定加班●工作士气旺盛（国营除外）●效率高（国营除外）●全民经济政策3国企业之特色：●重视新产品开发●每个企业均有世界观●生产设备急速进步●工资比低，效率比高●大企业威胁极大●大企业感到非推行TQM不可●第个企业均以重视品质为傲●大企业发展神迅可畏●政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速●国工人有活力●国人以西无2000年为国系世界第一自许4日本企业多项位居世界第一●品质位居全球第一●成本低、价格便宜●新产品开发迅速●全球市场占有率急速成长●并购企业大小，通吃●企业体质具有世界一流之竞争力●得力归功于日本企业积极推行TQM5日本品质管制推行阶段●第二次大战后，日本货便宜又差●战期间，日本荣获渔翁之利●美国式QC导入(1) 1950年统计QC（SQC）技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC经营管理者：裘兰博士●日本式品管自己导入推广1.1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士2.1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC（全公司品质管TQM）3.1970年纳入者QC外包协力厂中外企业体系4.1975年建设业QC制造业以外之业种，鹿岛建设5.1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升（1）饭店（2）银行（3）航空公司（4）休闲游乐（5）医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能”●日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球●TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。

（二）企业经营环境的审视1.外在环境：自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求2.在环境：成本：经营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作。

3.外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。

4.企业应走之路●学会吸取日本企业之经验●高品质、低成本、高效率、高工资。

●积极研究开发领导市场。

●多角化经营，积极培养经营人才。

●推行全公司品管。

（三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……。

2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。

3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。

4、以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。

（四）全公司品质管理（TQM）1品质管制的目的●对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务●使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。

2对品质管制的误解●品质管制=管制品质●品质是靠严格检查出来的●没有不良品就是品质保证●品质管制是品管单位的事情●品质只限于产品的品质3全公司品质管理（1）意义：结合公司所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（Q•C•D•M•S）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。

所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。

所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。

（2）实施原则：确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。

●贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。

●彻底转动PDCA的管循环。

●实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。

●依据事实的管理，并活用统计方法。

●新生人性，建立全员参加经营的制度管道。

●有系统的不断持续进行教育训练。

●实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。

●以上随时保持QC的想法及行动（五）企业体质强化与改善1认知●企业体质即为[企业之力]，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力……。

●良好体质使企业体受外在环境冲击小，面能永远繁荣。

●体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。

●实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。

2企业体质不良现象●只重生产●习以为常●不顾大局●马马虎虎●顺其自然●本位主义●未活用数据、情报●未发挥稆人能力与潜力●只听命行事听被动●不亲自发现问题●多一事不如少一事●将问题推给部下●凡事被动、等待指示●凡事缺乏计划、体系的观念●不重视品质●只看结果●依赖KKD●半途而废、未能追根究底●公限于应急对策●满足现状不求改变●推托责任●不讲求方法3 体质之强化●问题易显在化的体质●重点导向的体质●重视过程管理的体质●重视源流的体质●全员有体系指向的体质●全员有保证的责任意识的体质二、品质保证（一）品质保证的意义1．消费者指向，使安心满意2．品持质第一主义，且无品质责任问题。

3．TOP以下全员关心品质的活动。

4．不断转动PDCA，使品质向上。

5．是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。

6．严格检查，不良品免费交换及某期间免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。

（二）品质保证的演进阶段1、以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但●以为QC只是检查人员的事●并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信敕性检查。

●全数检查亦不能保证品质。

●检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。

2、以制和管制为重点的品质保证●品质是于制程中形成的，妥善地管制生产过程，并进行作业者的自主检查。

●但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的品质。

●原材料之错误选择●因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。

●以新产品开发为重点的品质保证●市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。

●新调查、新产品企划……到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。

●须全员所有部门依循品保体系，在各阶段吕，充分投入参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。

●是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。

（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiability）.●要有使用说明书及标示，防止误用。

●要有良心契约，不得夸大宣传。

●要有废弃公富之防止。

●要有故障排除说明，安全第一。

●要有替换零件之方便。

●要有批管理，追踪制度之建立。

（四）品质保证与品质成本●适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。

●品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。

：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如加工、重试验、报废等）。

：产品或服务在运交客房后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服（五）品质保证体系：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范： 品质评审：重要评价点之品质评价三● 设–●输送、保管 生产、出荷、包装生产准备（二）对管理误解● 将管理当成理论性、抽象性、精神性。

● 将管理当成管制、限制、箝制。

● 将管理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加。

● 欠缺全员教育。

● 没有重视管理目的或目标之明确。

● 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。

● 完全用KKD 不重视QC 手法。

● 将管理着重于人治，本位强。

（三）管理活动的分类1.管理活动维持、改善。

2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常 现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。

3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。

4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA 管理循环，而且能自主性地转动PDCA 从稳定中求发展，如此单位的Q 。

C 。

D 。

M 。

S 的实力才能不断地提工作实施定期 以结果来 检查高，管理能力也能不断地进步。

（四）P-D-C-A管理循环1．拟定计划（PLAN）PI：明确目的、目标。

●掌握顾客要求●预测未来趋势或条件的变化●考量公司现状、技术水准、制程能力。

●明确方针、目的、目标值及管理基准值。

P2：决定达成目标的方法●究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。

●依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。

●多角度评估方案，选定最适者。

●拟定计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。

●订计划须让相关人员参加。

2．实施（DO）D1：教育训练●主管有教育部属之责任。

●避免命令、要求等到强制性手段。

●知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及发性动机。

●以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。

D2：工作实施●贯彻实施意志的传达●确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。

●命令下达一次完成且要明确。

●适当授权。

●收集有关数据。

3．调查（CHECK）C1：查检要因●调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。

●管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。

●最好以具体表格来查检过程原因。

C2：定期以结果来查检●结果以数据与目标植（或管理基准值）来比较。

●应用统计分析，发掘潜在问题及真因。

●见树见林。

4．处置措施（Action）A1：应急措施●针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。

●治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。

●须掌握时效。

A2：再发生防止措施●除去真因，使同一原因，不发生第二次。

●治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。

●与标准化、愚巧结合。

●处置措施是否有效要加以确认。

●5．彻底转动P-D-C-A使技术储蓄●使标准书容更趋完整与符合实际。

●每转动一次，不良愈少，管理水准也愈高。

●做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。

6．PDCA需在有品质意识，问题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。

四.制程的品质管制（一）制程管制的概念●掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。