选才、用才、育才、留才.

低
意愿
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% “我们 “出众 他们而 的成功取决于入职人员原来的素质” 独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 获得成功”
目标简介 •市场经理的背景 –名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “坏习惯” •明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系等) 来源 •4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较有名声的全国猎头公司 •此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建立个人网络，每年招揽人才
组 织 设 计
工 作 设 计
工 作 分 析
工 作 说 明 工 作 规 范
工 作 评 价 劳 动 条 件
薪 资 调 查 企 业 条 件 人 力 甄 选
薪 资 政 策
福 利 措 施
奖 励 任 用
人 力 盘 点
发 展 计 划
招 募 工 作 规 则
职 涯 发 展 训 练
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
业务状况决定人力资源战略
业务状况
行业 性质 •产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需求 •提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上) •公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持稳定的组织结构(如： 没有裁员) • Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固地确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任和尊 重、坚决地保持正直、成 就感、团队精神、革新意 识) •组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
业务 战略
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促进正直和成就感的价值观 •在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援 ，他们会懂得如何实现目标，不用告 诉他们如何具体做” •员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深蒂固的一致企业文化
人与事的匹配
人的条件
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
适才适所
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
生涯
适性适职
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
自行 培养 个人 区隔 关键职位 技能/类 型数量 结果
招聘 团体
招聘 组织 结构 及岗 位设 计 业绩 与奖励
人员 配置
如何选才、育才、用才、留才
中国企业用人六大不良
不知：不知要找什么样的人 不任：不能适才适所，任意按排 不用：把人当工具，未让充分发挥 不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 不公：不能客观选才，以好恶举才 不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过 程
人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发
领导 风格
联合利华出众才能
目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise)
筛选/促销 •大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试 ，包括与同事、部门经理、经 营单位经理和人力管理高级副 总裁等会面 •如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的话，就删除该候选人 •总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有 最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
业务 战略
成就
个人 发展
领导 风格
员工的价值定位
所需的人才 （人才定位）
关键的战略性抉择
人力资源管理 流程设计
业务战略决定所需人才的类型
所 需 人 才
成为最好的经营者 (而并非收费最低廉的)
业务战略 一贯性、 准时送货 卓越的客 户服务 全面服务 所需的能力 完善的后勤运作 与客户打交道时友 好并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息
•乐 於 与 人 合 作 •外 向 •可 承 担 责 任 并 有 主动性 客 户 服 务 •能 学 习 和 准 确 运 代 理 机 构 行信息量大的程 序 •与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有 –领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 前 线 督 导 员 、正直、判断力 、 尊重他人等) –人 事 管 理 技 能
• 关注于事的管理并 不特别关注绩效
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部 门 • 总经理的人事帮手
• 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) • 开始具备了技术含量 —标准的作业流程与发 展眼光 —源自文库缺乏衡量标准 • 管理部门、权力部门 • 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重 • 开始具备战略管理功能 • 配置与开发的技术含量 高—— 动机与素质的管 理
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
• 经营部门
倾向于基础工作
与企业绩效的相关性
倾向于更大价值
人力资源管理模块
人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 人 力 资 源 规 划 训 练 体 系 训 练 需 求 训 练 规 划 训 练 实 施 训 练 评 鉴 奖 工 制 度 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 再 教 育 、 去 职