第八章_分销渠道成员管理

3、渠道领袖的影响力
• 3）奖赏力 • 奖赏是在中间商执行某种厂家规定的特定活动时，生产
企业给予的附加利益。 • 奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，
可以提高对渠道成员的控制力。 • 企业可以根据自己的能力，选择、使用以下奖励措施： • 折扣； • 铺货； • 培训； • 设奖； • 提升地位； • 续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性。
销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。 • 没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是
目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。
3、渠道领袖的影响力
渠道领袖控制渠道 的力量源于何处？
1、经济力； 2、专长力 3、奖赏力 4、产权力 5、感召力 6、法定力
3、渠道领袖的影响力
• 1）经济力 • A.规模经济 • 其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制
3、渠道领袖的影响力
• 5）感召力 • 感召力是指中间商对生产者身怀敬意并希望与之长期合
作而形成的影响力。像IBM、微软、英特尔、海尔等国 内外知名的公司都有很强的感召力，中间商都愿意与之 建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿地按生产者的要 求办事。 • 6）法定力 • 是指厂家要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职 能的权力。 • 严格来讲，法定力并不是渠道领袖的影响力，任何一个 渠道成员都拥有这一权力。
造了较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商 讨价还价的主动权。 • B.产品线 • 产品种类多、产品线宽度广、深度大、相关性强，都有 利于企业控制销售。 • C.质量和服务 • D.融资能力 • E.广告力度
3、渠道领袖的影响力
• 2）专长力 • A.专长力的含义 • 专长力是生产企业所掌握的，中间商认为有价值的，需
3、渠道领袖的影响力
• 4）产权力 • 很多企业为了控制上游原料、原材料的供应及下游的销
售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略，形成“供 －产－销”价值链。 • A.纵向一体化主要有两种形态： • 后向一体化；前向一体化。 • B.产权控制的形式 • 企业可以通过全资、控股、参股、特许、连锁等形式来 整合渠道。 • C.无形的产权——品牌 • 品牌力的本质是信用。反映了卖方的承诺和买方的信任。 • 品牌力的构成要素是品牌忠诚。
• （一）渠道领袖 • 2、渠道领袖的扮演者 • 渠道领袖并非只有制造商才能承担，大零售商、服务商也
可以成为渠道领袖。 • 麦当劳凭借特许经营，将大量供应商集结在自己周围； • 沃尔玛凭借自己强大的采购及销售能力，同样控制了大量
的供货商。 • 3、渠道领袖的特别提醒 • 为渠道领袖者，必有常人所无法企及的能力，可以是品牌、
变化。因此，往往又是渠道革新最大的阻碍者。
一、渠道成员的角色界定
• （三）力争上游者 • 力争上游者也是渠道的主要成员，与渠道追随者相比，
处于核心层之外。力争成为核心成员，是他们最直接的 目标。 • 1）力争上游者的特点 • 严格遵守渠道政策与规则； • 不易获得渠道的主要资源； • 与渠道领袖的谈判能力较弱。 • 2）如何善用力争上游者 • 力争上游者往往希望通过努力和为渠道多做贡献来获得 渠道领袖的青睐。经常会为渠道提供合理化建议，是渠 道创新者。因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能 向他们倾斜。
一、渠道成员的角色界定
• （五）挑战者 • 挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发
展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。 • 从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集
团会竭力阻碍挑战者的创新行为。 • 特别提醒： • 挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场
革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。
一、渠道成员的角色界定
• （二）渠道追随者 • 渠道追随者是渠道的核心成员。是与渠道领袖一同创业
的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳。 • 1、渠道追随者特点 • 参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者； • 是渠道领袖的忠诚者和主要助手； • 是渠道的主要获利源； • 是渠道资源的主要受益者； • 是现存渠道格局的坚决维护者。 • 2、渠道追随者的双重影响 • 作为现存渠道游戏规则的受益者，不希望渠道发生剧烈
所关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类 的销量。 • 4、没有激励，中间商不会为厂家提供相关服务 • 如中间商不会为厂家记录其销售的各种品牌的销售情况
一、渠道成员的角色界定
• （四）投机者 • 投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。 • 1、投机者的特点 • 以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退； • 缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。 • 2、特别提醒 • 对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无
虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠 道利益。
要向生产企业借用的专门知识、技术、技巧等。
• 企业如果掌握了市场开拓、产品推介、现场促销等技巧， 就可以有效地控制销售。
• B.专长力的作用 • 专长力的作用在于，这些知识、技术、技巧还没有被中
间商掌握。一旦中间商掌握了这些知识、技术、技巧， 该力量的作用就会被削弱。生产企业必须连续不断地发 展新的专门知识、技术，使中间商愿意继续与生产企业 合作。
二、中间ห้องสมุดไป่ตู้激励
• （一）中间商激励的必要性 • 1、中间商利益的独立性 • 中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣
的一条供应链中的一员。 • 2、中间商重视客户比重视厂家重要 • 对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴
趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。 • 3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量 • 中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他
第九章分销渠道成员管理
• 一、渠道成员的角色界定 • （一）渠道领袖 • 即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。 • 1、渠道领袖的职责 • 制订标准，寻找渠道成员； • 制订渠道运作规则； • 负责解释渠道运作规则； • 给渠道各个成员分配任务； • 监控渠道成员； • 优化渠道。
一、渠道成员的角色界定