第七章 组织结构设计1
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《管理学》习题第七章 组织结构设计(参考答案)
第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。
A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。
A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。
组织结构设计(1)
8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计的任务
（1） 设 计 组 织 结 构
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
（3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门 所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它 部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
3.技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
3.技术的影响
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
4. 组织规模与生命周期的影响
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程 序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
组织结构设计的原则与影响因素
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
组织行为学——第七章
管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
2018/11/21
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
第七章组织设计《管理学》PPT课件
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第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
部门划分与组织结构
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相关工作资历≥8年
8年＞相关工作资历≥5年
5年＞相关工作资历≥3年
3年＞工作资历≥2年
2年＞相关工作资历
20%
学历
硕士及以上
本科
大专
中专、高中、职高
初中及以下
10%
报酬要素等级点值界定
报酬要素
合计
等级
1
2
3
4
5
业绩表现
400
80
160
240
320
400
技能
100
20
40
60
用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批
人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见
在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批
在总公司编制政策的指导下总经理室审批
编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要
人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划
职位设计
职位薪酬体系
奥康集团有限公司
奥康集团有限公司
公司简介及组织结构
职位评价—要素计点法
职位描述
薪酬水平的确定
公司简介
1
奥康集团有限公司
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
相关行业 工作经验
相关工作资历≥8年
8年＞相关工作资历≥5年
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本科
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10%
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报酬要素
合计
等级
1
2
3
4
5
业绩表现
400
80
160
240
320
400
技能
100
20
40
60
用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批
人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见
在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批
在总公司编制政策的指导下总经理室审批
编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要
人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划
职位设计
职位薪酬体系
奥康集团有限公司
奥康集团有限公司
公司简介及组织结构
职位评价—要素计点法
职位描述
薪酬水平的确定
公司简介
1
奥康集团有限公司
奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）
《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。
A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。
A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。
A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。
A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。
A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。
A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
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1
部门化原则
1
职能部门化
PRESIDENT
VICE PRESIDENT Production
VICE PRESIDENT Marketing
VICE PRESIDENT Finance
President
Vice President Vice President Vice President
Production
Geographic Departmentalization
5
部门化原则
5
职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 程序部门化
第三篇 组织职能
组织的概念
组织
分
力不
目 标
+
工 与 协 作
+
与同 责层
任次
制的
度权
组织工作
是根据一个组织的目标，将实 现组织目标所必须进行的各项活动和 工作加以分类和归并，设计出合理的 组织结构，配备相应人员，分工授权 并进行协调的过程。
组织结构设计 组织权力配置
第 第一节 组织结构设计过程 七
章
组
第二节 组织结构类型
织
结
构
设
计
第一节 组织结构设计过程
The process of Organizational design 一、组织的概念
组织是为了达到某些特定目标经 由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度，而构成的人的集合。
二、组织结构设计过程
S步te骤p 11 岗W位o设rk 计
specialization
Manager Retail
Accounts
Manager Wholesale Accounts
Manager Government
Accounts
Customer Departmentalization
Director of Sales
Manager Retail
Accounts
Manager Wholesale Accounts
Production
Marketing
Finance
+Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations +Coordination within functional area and In-depth specialization
Vice President Air--Conditioner
Product
Product
Product
Sale
Sale
Sale
Account
Account
Account
President
Vice President Washing Machine
Vice President Refrigerator
- Duplication of functions
3
部门化原则
3
职能部门化
Director of Sales
产品部门化 顾客部门化
Manager,
Manager,
Retail Accounts Retail Accounts
Manager, Retail Accounts
Director of Sales
Marketing
Finance
Functional Departmentalization
总经理
生产部门
营销部门
财务部门
物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务计 预算
成本会计 综合会计
President
Vice President Vice President Vice President
Vice President Refrigerator
Vice President Air--Conditioner
Product
Product
Product
Sale
Sale
Sale
Account
Account
Account
+ Managers can become experts in their industry
S步te骤p 22 D部e门pa化rt-
mentalization
二、组织结构设计过程
Step 1 Work specialization
Step 2
Departmentalization
Step 4
步Hu骤ma4n 人re员so配ur备ce
equipment
Step 3
Define chain of organization
Vice President Air--Conditioner
Product
Product
Product
Sale
Sale
Sale
Account
Account
Account
Product Departmentalization
President
Vice President Washing Machine
Manager Government
Accounts
+Customer’s needs and problems can be met by specialists - Duplication of functions
-Limited view of organizational goals
4
部门化原则
4
职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化
President
Vice President Vice President Production Marketing
Vice President Finance
Vice President North America
Vice President Latin America
-Poor communication across functional areas -Limited view of organizational goals
2
部门化原则
2
职能部门化 产品部门化
President
Vice President Washing Machine
Vice President Refrurope
President
Vice President Vice President
Production
Marketing
Vice President Finance
Vice President North America
Vice President Asia
Vice President Europe