胜任素质模型

什么是胜任特征模型？特征模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

” 让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。

应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。

一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。

将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即胜任特征模型。

胜任特征模型的应用胜任特征模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。

胜任特征模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如胜任特征模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。

欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任特征模型。

目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。

国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。

胜任特征模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。

从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。

胜任特征模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。

胜任特征模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。

它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。

有两类：一类是行为；另一类是技术。

行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。

技术包括知识和技能等。

可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。

老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。

还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。

也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。

从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。

而胜任特征模型则是解决这一问题的有力工具。

一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段：1．了解企业的目标和策略2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素3．根据第二步的资料分析总结，得出胜任特征模型4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调5．得出最终模型实际工作中，设计胜任特征模型是一件相当复杂的事情。

往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。

应用胜任特征模型注意的问题1．将胜任特征模型等同于传统的岗位能力素质要求将胜任特征模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是胜任特征模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的"包装"。

胜任特征模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。

在某种意义上，胜任特征模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。

2．过分扩大胜任特征模型在当前人力资源管理实践中的作用胜任特征模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的胜任特征模型，这种胜任特征模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。

3．对胜任特征模型和其他人力资源管理环节关系上的误区主要是认为胜任特征模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用胜任特征模型。

其实胜任特征模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定得非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于胜任特征模型和其他人力资源、管理环节的关系也是如此。

4．缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。

在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致胜任特征模型失效的重要原因之一。

很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较为深入的追问之后，问题就开始暴露出来了。

在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合体。

心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的战略文化导向，而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。

在这种情况下盲目照搬国外的胜任特征模型很难达到预期的效果。

5．人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）过于依赖人为、主观因素也是影响胜任特征模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。

什么样的员工真正属于好员工，什么样的员工属于较差员工，往往并不是一个非常简单的问题。

6．人力资源管理者素质水平也是影响胜任特征模型应用效果要因素胜任特征模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对行为学尤其是行为测量等学科的有效掌握。

虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。

当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先于他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，胜任特征模型开发与管理也不例外。

形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。

冰山理论为便于能力素质模型（Competency Model）在企业中的大规模的推广应用，防止企业大多数对于能力素质并不深入了解的人员造成理解上的困扰和歧义，我们把能力素质模型定义为：导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

但是，在深入探讨能力素质的时候，我们又不得不去触碰能力素质是由价值观、自我定位、驱动力和人格特质内在深层稳定的心理特征主导和引起的。

这就带来一个问题，能力素质到底是行为特征还是心理特征？要回答这个问题，我们必须要谈一下“行为原因的分层模型”，也就是冰山理论。

如下图所示，个人的具体行为都是有原因的，其原因由浅入深可分为多个层次。

从最简单的技能到最深层的人格特质，分别分了6个层次。

其中技能和知识属于表层原因；价值观、自我定位、驱动力（需求/动机）、人格特质属于深层原因。

第一、技能从最表层的原因看，一个人做出一定的行为是因为会做，具有做某些行为的技能；没有做出一定行为的原因是不会做，缺乏做某些事情的技能。

例如：一个人求职会计岗位是因为他掌握了会计技能；一个人没有参加集体舞蹈活动是因为他没有掌握基本舞步。