第二讲 绩效的理论分析1
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绩效分析
组织分析
原因分析
期望的 工作绩效
缺少环境支持
数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬
选择/设计/开发
绩效支持
职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展
差距分析
缺少的行为
技能/知识 个人能力 动机/期望
组织交流
组织设计/开发 财政系统
通信、网络 和联盟的建设
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相 关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准 是什么？
工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什 么？
能采用什么绩效改进方法缩 小或消除绩效差距？（考虑 各种干预措施，如提供信息、 培训、建立激励机制、激发 动机等。）
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
第二讲 绩效的理论分析
Basics on Measurement
Deming “You cannot manage what you cannot measure.” “You cannot measure what you cannot define.” “You cannot define what you do not understand.”
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？ 解决绩效问题（即缩小或消 是应知应会的？ 如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、 做这项工作需要怎样的环境？间？ 工具和资源？ 战术 实施解决方案的代价是什么？ （工作层次中的任 如何做到将合适的人放到合 适的岗位上？ 务）
环境支持
信息 工具 促动因素 数据 工具 激励 经常提供相关的反馈信息； 与人体工程相适合 经济奖励 绩效指标（期望）； 的、工作所需的工 精神奖励 职业发展机会 对绩效提供明确、相关的 具和材料。 指导。
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 流程？ （组织、部门、工 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
结果（results） 职责（accountability） 关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标 （objectives or goals） 产量 （outputs） 关键成功因素（critical success factors）
问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的 其他影响因素的影响 员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与 工作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
绩效评估设计 培训系统设计
筛选系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物， 他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为 特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是 工业心理学领域最接触的绩效模型之一。 三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标 他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
Harper (1984): Productivity, unit cost, price, factor proportion, cost proportion, product mix, and input allocation
12
Multi-national, national, and industrial levels
2
Kasetsart University
内容框架
绩效的定义及分析区域 绩效理论
绩效技术模型
绩效管理的构思：转变性绩效考核的四把钥匙
绩效分析区域
商业过程与绩效分析 组织、过程、工作或绩效执行人
投入 过程 产出
个体绩效
员工绩效的内涵 （绩效评价标准的类型）
组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的 记录。 表示绩效结果的相关概念：
启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
others
Kaplan and Norton (1992): Financial, customer, internal business, and innovation/ learning
Sink and Tuttle (1989): Profitability, productivity, quality, quality of work life, innovation, effectiveness, and efficiency
绩效综合模型
绩效管理的理论基础
组织角度 个人角度
17
组织角度的绩效理论
激励理论 行为理论 系统理论 社会互动理论 社会支持理论
绩效者的理论
目标设置理论 控制理论
社会认知理论
绩效技术模型
绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT)
设 计 进行组织设计以保证组织的结构支持既 进行过程设计以更好地实现 定的战略 组织的目标
绩 效 努力实现组织的不断发展和变革 对职能目标的管理、季节性检查和适应 （在组织目标的支持下） 充分的资源配置 各种职能的相互作用
绩效影响因素
1、障碍 …
• 工作流程是否阻碍绩 •
效 操作者是否拥有所需 要的资源（时间工具 人员信息）
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
3、知识/技能
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要 • 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪 是否可以完成任务
环境分析
组织环境 工作环境 工作 工作者
实际的 工作绩效
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程
Branson模型
组织 质量系统 状态
将绩效划分为八个方面：
书面 和口 头沟 通
行政 管理 非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时 ，就能急事急办……找出现有系统中存在的问题 ，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、 战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时， 吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面 即可
人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与 人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的 机会。 试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素 它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原 因分析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这三个基本过程的系统结合.
Blue-collar
衡量绩效有效性的标准
总体有效性；生产率；效率；利润；质量；事故；增 长； 旷工；人员调整；工作满意度；动机；士气；控制； 冲突/融合；适应性/创新性； 计划与目标设定；目标一致；组织目标内部化； 适当的角色与规范；意见的一致程度； 人际管理技巧；管理任务技巧；信息管理沟通；准备 就绪性； 对环境的利用；外部实体的评价；稳定性； 人力资源价值；参与和互动性；培训与发展；成就。 组织赋予新设定的主要目标的重视程度；
• 工作者 6、反馈
• 工作者是否收到有关他们工
作绩效的反馈 • 收到的这些信息是否： 相关 准确 及时 明确 建设性 易懂
2、后果
• 未达到绩效期望是否有不好
的结果 • 对于好的绩效期望是否有积 极的后果 • 这些结果是否及时
绩效的分析方法
Multipliers
28
GBUTtem
绩效技术的系统设计方法
工作分析 个人特征 （知识、技能、能力） 目标管理
个人行为
客观结果
工作群体规范 环境限制 组织文化、经济条件
绩效的“劳动”含义
潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质） 流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现 凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）
“能力---行为---结果”链条
知识 设计科学的培训 安排岗位 个人行为
能力 灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机 评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构 、运营过程层次及其依存关系。 假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆 通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理 ）形成了一个九元矩阵
观点：
启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分
（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能
观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应， ，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人 素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间 的关系。 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益 ）
Organizational, functional, program, and project levels
Team and individual levels
Individual level
Management
Workforces
Βιβλιοθήκη Baidu
Knowledge and white-collar
13 Kasetsart University
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一 组行为”（Murphy,1990） “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是 认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990） 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
组织分析
原因分析
期望的 工作绩效
缺少环境支持
数据/信息/反馈 资源/工具 价值/激励/报酬
选择/设计/开发
绩效支持
职位分析/ 工作设计 个人发展 人力资源开发
执行/改革
变革管理 过程咨询 员工发展
差距分析
缺少的行为
技能/知识 个人能力 动机/期望
组织交流
组织设计/开发 财政系统
通信、网络 和联盟的建设
战略 （工作层次）
这项工作最重要的成果是什 么？ 这项工作应如何设计？ 与工作的主要职责和成果相 关的要求是什么？ 每一项工作成果的衡量标准 是什么？
工作现状如何？ 工作成果的缺陷是什么？ 工作中重要差距的原因是什 么？
能采用什么绩效改进方法缩 小或消除绩效差距？（考虑 各种干预措施，如提供信息、 培训、建立激励机制、激发 动机等。）
基于流程管理的绩效改进模型
分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型
3个绩效需求 绩效3层次 目标 组织层次 流程层次
设计
管理
组织目标
流程目标 工作目标
组织设计 组织管理
流程设计 流程管理 工作设计 工作管理
工作/执行人员 层次
斯旺森 综合绩效模型
组 织 愿景 使命 战略 组织目标的设定和传达 过 程（职 能） 绩 效 计 划 与组织和顾客需求相关的关 键过程 团 队（个 人） 团队使命、目标、价值和绩 效战略的定义 与过程和职能目标一致的个 人目标、责任和工作计划 创建团队以实现过程和职能 目标 进行工作设计，以确保工作 内容能反应过程的要求；在 符合人类工程学的工作环境 中合理设计工作 积极的团队建设、反馈、协 调和调整 提高个人的理解力和技能； 提供反馈 充分的资源配置
第二讲 绩效的理论分析
Basics on Measurement
Deming “You cannot manage what you cannot measure.” “You cannot measure what you cannot define.” “You cannot define what you do not understand.”
要完成特定的任务，有哪些 应使用什么媒体？ 解决绩效问题（即缩小或消 是应知应会的？ 如何为开发设计工作安排时 除绩效差距）需要什么材料、 做这项工作需要怎样的环境？间？ 工具和资源？ 战术 实施解决方案的代价是什么？ （工作层次中的任 如何做到将合适的人放到合 适的岗位上？ 务）
环境支持
信息 工具 促动因素 数据 工具 激励 经常提供相关的反馈信息； 与人体工程相适合 经济奖励 绩效指标（期望）； 的、工作所需的工 精神奖励 职业发展机会 对绩效提供明确、相关的 具和材料。 指导。
绩效矩阵
层次 模式 应是什么？ 应如何组织工作？ 应如何分配工作？ 跨部门的工作应是怎样一个 政策 流程？ （组织、部门、工 作单位层次） 如何取得最佳经济效益？ 程度 现在是什么？ 目前情况如何？ 与目标之间的差距如何？ 哪些差距对经济效益产生最 重要的影响？ 方法 如何消除绩效差距？ 一般采用什么方法解决绩效 问题？ 各种解决方案的估计代价是 多少？ 哪种绩效改进方案最有价值？
结果（results） 职责（accountability） 关键结果领域（key result areas） 责任、任务与事务 （duties, tasks and activities） 目标 （objectives or goals） 产量 （outputs） 关键成功因素（critical success factors）
问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
认为“结果说”存在的不足：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的 其他影响因素的影响 员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与 工作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程
指导管理行为
职位和角色设计
系统总体设计
工作绩效
绩效评估设计 培训系统设计
筛选系统设计
资金
绩效支持系统
政策
Campbell模型
坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说的主要代表人物， 他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为 特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是 工业心理学领域最接触的绩效模型之一。 三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因 素的可预测性指标 他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方 式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎 贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的 角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履 行职责所从事的作业活动相关联。
Harper (1984): Productivity, unit cost, price, factor proportion, cost proportion, product mix, and input allocation
12
Multi-national, national, and industrial levels
2
Kasetsart University
内容框架
绩效的定义及分析区域 绩效理论
绩效技术模型
绩效管理的构思：转变性绩效考核的四把钥匙
绩效分析区域
商业过程与绩效分析 组织、过程、工作或绩效执行人
投入 过程 产出
个体绩效
员工绩效的内涵 （绩效评价标准的类型）
组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的 记录。 表示绩效结果的相关概念：
启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
others
Kaplan and Norton (1992): Financial, customer, internal business, and innovation/ learning
Sink and Tuttle (1989): Profitability, productivity, quality, quality of work life, innovation, effectiveness, and efficiency
绩效综合模型
绩效管理的理论基础
组织角度 个人角度
17
组织角度的绩效理论
激励理论 行为理论 系统理论 社会互动理论 社会支持理论
绩效者的理论
目标设置理论 控制理论
社会认知理论
绩效技术模型
绩效技术/人类绩效技术(Human Performance Technology，简称HPT)
设 计 进行组织设计以保证组织的结构支持既 进行过程设计以更好地实现 定的战略 组织的目标
绩 效 努力实现组织的不断发展和变革 对职能目标的管理、季节性检查和适应 （在组织目标的支持下） 充分的资源配置 各种职能的相互作用
绩效影响因素
1、障碍 …
• 工作流程是否阻碍绩 •
效 操作者是否拥有所需 要的资源（时间工具 人员信息）
5、绩效期望
• 是否已经建立绩效期望 • 是否已经沟通
3、知识/技能
• 是否具备必要的技能和知识 • 是否知道为什么期望的绩效
十分重要 • 个人能力 • 工作者的身体、精神和情绪 是否可以完成任务
环境分析
组织环境 工作环境 工作 工作者
实际的 工作绩效
评价
形成性－绩效分析 原因分析 选择/设计 总结性－即时反应 即时能力 确证性－持续能力 持续效力 投资上的回报 元评价/审定 形成性、 总结性、 确证性的过程 形成性、 总结性、 确证性的成果 学过的课程
Branson模型
组织 质量系统 状态
将绩效划分为八个方面：
书面 和口 头沟 通
行政 管理 非工作规定 的任务（如 组织公民）
个人 训练
同事和 团队绩 效的促 进
督促和领导
工作规定的 任务绩效
努力
吉尔伯特的行为工程模型
他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观 点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时 ，就能急事急办……找出现有系统中存在的问题 ，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、 战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时， 吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面 即可
人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与 人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的 机会。 试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素 它在实际中是绩际分析(performance analysis) 、原 因分析(cause analysis) 和介入选择(intervention selection)这三个基本过程的系统结合.
Blue-collar
衡量绩效有效性的标准
总体有效性；生产率；效率；利润；质量；事故；增 长； 旷工；人员调整；工作满意度；动机；士气；控制； 冲突/融合；适应性/创新性； 计划与目标设定；目标一致；组织目标内部化； 适当的角色与规范；意见的一致程度； 人际管理技巧；管理任务技巧；信息管理沟通；准备 就绪性； 对环境的利用；外部实体的评价；稳定性； 人力资源价值；参与和互动性；培训与发展；成就。 组织赋予新设定的主要目标的重视程度；
• 工作者 6、反馈
• 工作者是否收到有关他们工
作绩效的反馈 • 收到的这些信息是否： 相关 准确 及时 明确 建设性 易懂
2、后果
• 未达到绩效期望是否有不好
的结果 • 对于好的绩效期望是否有积 极的后果 • 这些结果是否及时
绩效的分析方法
Multipliers
28
GBUTtem
绩效技术的系统设计方法
工作分析 个人特征 （知识、技能、能力） 目标管理
个人行为
客观结果
工作群体规范 环境限制 组织文化、经济条件
绩效的“劳动”含义
潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质） 流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现 凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）
“能力---行为---结果”链条
知识 设计科学的培训 安排岗位 个人行为
能力 灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择
动机 评价工作动机 招聘合适人员
Rummler & Brache绩效模型
通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供 一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全 局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构 、运营过程层次及其依存关系。 假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于 缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。 这些变量称为绩效杠杆 通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理 ）形成了一个九元矩阵
观点：
启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分
（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能
观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应， ，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人 素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间 的关系。 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益 ）
Organizational, functional, program, and project levels
Team and individual levels
Individual level
Management
Workforces
Βιβλιοθήκη Baidu
Knowledge and white-collar
13 Kasetsart University
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一 组行为”（Murphy,1990） “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是 认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990） 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为