管理人员岗位胜任力360度测评方案

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年度管理人员胜任力测评方案

2013年中高层管理人员胜任力测评方案一、目的
结合公司现状、中高层管理岗位的要求，对现有管理人员进行个人胜任能力测评，实现有效的人员配置，确保人岗匹配，为干部选拔任命提供有效依据。

二、测评对象
1.集团公司副总裁
2.集团公司职能部室部长、副部长；
3.各子、分公司总经理、经理、副经理；
三、测评内容
测评内容权重数据提供部门测评方法个人素质测评20% 人力资源部笔试
测评说明：
1.个人素质测评
由人力资源部出具测评考核试卷，满分为100分，参加测评人员统一考核，本项测评结果占测评总成绩的20%。

2.1-12月绩效考核平均成绩
由集团公司企管部提供参加测评岗位1-12月绩效考核成绩，本项测评结果占测评总成绩30%。

3.胜任力模型测评
由集团人力资源部制定岗位胜任能力测评模型及测评表，采用360度综合测评方法，本次测评结果占测评总成绩的40%（其中上级测评占比50%，同级测评占比20%，下级测评占比30%）。

四、测评结果应用
本次测评结果分为五个等级，由集团人力资源部负责考核结果的核算，集团企管部负责对考评结果进行稽核，具体如下表：
集团公司人力资源部
二零一三年十一月十八日附表一：胜任力测评模型。

中层干部胜任能力测评个人评价报告

中层干部胜任能力测评个人评估报告中干胜任能力360度评估反馈报告的解读反馈报告提纲：前言：如何解读报告第一部分：此次反馈的基本情况第二部分：其他人眼中的你是怎么样的第三部分：您的优势在哪里第四部分：尚待改进的地方第五部分：行动方案前言每一家公司都希望员工能有优秀的绩效，并用大量的激励手段去鼓励，还用大量的培训去帮助他们实现。

心理学家对于成功人士的研究表明：优秀业绩和高智商、高学历之间不是等号，相比之下，人的行为习惯对业绩的影响更大。

管理专家的研究表明，成功的职业经理在以下一些方面表现突出：管理自己：职业操守，学习创新管理他人和团队：团队管理，沟通协作管理任务：执行能力，专业能力在每一个维度上，都有一些共同的行为习惯。

我们所采用的这一份问卷，就是根据这些行为习惯来设计的。

请您的同事、上级、下级，包括您自己，就这些行为习惯来为您评分。

从问卷中，不仅可以看出您的优势在哪里，也可以让您了解周围同事眼中的自己是怎么样的。

第一部分：此次反馈的基本情况此次反馈，共有12人为您填写了反馈问卷。

问卷采用4分制和匿名的方式，填写问卷的人包括您的同事、下属、上级和您自己。

给您的反馈数据经过处理，形成了以下图示。

各维度的分值是所有单项得分的平均值。

一、管理自己（一）职业操守职业操守（二）学习创新学习创新二、管理他人和团队（一）团队管理团队管理（二）沟通协作三、管理任务（一）执行能力（二）专业能力说明：从总体趋式图来看，参与人员对您的评价一般。

您对自己的评价明显高于他人的评价，尤其是与上级评价的差距接近1,说明您或与上级的要求有所差距或是您与他们的沟通存在问题，是值得您在今后的工作中关注的。

从三个方面来看，大家与您个人评价相近，都认为你在管理他人和团队及管理自己方面较好，在管理任务方面还有待加强。

第二部分：其他人眼中的你是怎么样的自我认知往往和别人眼中所看到的不同，这种不同和很多因素有关，例如和他人的熟稔度、自己的谦虚或是宽于待己等。

360度绩效考核法

0.15
违抗上级已下达的命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别

IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点

具有全方位、多角度的特点考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对

经理级岗位人员360度测评问卷模板

为了更好的帮助业务管理者能力发展，识别改进重点，从而提升个人和公司的整体技能和绩效水平，我们进行了此次调查。

调查对象：公司员工调查内容：360度测评问卷，经理级岗位人员360度测评调查方法：采用问卷调查形式，针对公司员工设计问卷调查内容，并对调查的结果进行分析。

具体可参考以下调查问卷模板：现诚挚邀请您一起参与本次360度测评，该问卷的设计基于业务管理者的胜任力素质模型，请仔细阅读每个问题，根据您对被测评人在工作中实际情况的了解进行打分。

评估时请注意以下事项：1、反馈必须是客观、真实、完整的；避免夸大被评价者的优势或粉饰其不足；2、本次测评信息及资料内容将严格保密；请放心如实作答，也请不要与他人进行沟通、交流。

请能于*月*日（周*）前完成问卷作答，非常感谢您的参与，您的意见对我们非常重要！Q1：你是被测评人的（）上级同级或下级其他（业务关联）Q2：1.工作质量。

对自己要求很高，对工作精益求精、持续改善，要做就做最好的，能够按照工作要求准确的完成工作任务，或超出预期标准。

优秀良好一般较差很差Q3：2.工作效率。

雷厉风行，跑步前进，对上级领导安排的工作或部门工作计划、任务，积极主动地推动各项工作执行，不拖拉，不推诿，总是按时或提前完成任务。

优秀良好一般较差很差Q4：3.专业能力。

具备岗位所要求的知识水平，胜任本职工作，能够娴熟地应用这个岗位所要求的各项专业技能，善于学习，能够不断给自己提出新的能力提升要求，并切实在工作学习中予以重视，领导和同事能感受到他的进步。

优秀良好一般较差很差Q5：4.团队管理。

设立正确的目标，激励和指导团队成员明确工作期望值，对员工起到带头作用，促进团队成员有效沟通，积极寻找合适的工作方法，发挥团队力量，使部门工作效能和业绩不断提升。

优秀良好一般较差很差Q6：5.任务管理。

根据公司的规划和部署，确定部门工作目标，明确任务要求和改进方向，制定合理的工作计划，合理分配工作资源，指导团队成员执行工作计划，对工作过程进行检查监督，及时分析评估各项工作结果，提出改进措施，不断提高组织的效率和工作有效性。

管理者综合能力测评

管理者综合胜任力测评
发展指南
这部分将说明如何使用本报告来帮助加快发展。遵循这些步骤，会促进实现个人目标和职业目标，获得更大的工作回报，并更加愉快的工作。发展能力的优先顺序首要任务就是总结各项能力指标的得分情况。评估结果都是基于被测者的在各类测评中的行为表现所得出的，同时补充在实际工作中对各方面的观察结果。需要了解这些能力及其关键绩效行为对其担任相应职位和未来发展的重要性。下一步是确定优先发展的目标。建议选择两个目标：一个是要发挥的优势，一个是有待改进的方面，这两方面得到增强或改进之后，才选择其他内容。强烈建议选择当前工作和部门目标关系密切的方面，这样会有更多的同事会热切关注其发展。制定并执行发展行动计划根据被测者的测试结果，制定并执行针对各项目标能力的“发展行动计划”，选择合适的学习内容（包括不限于课程）和学习方式，形成书面计划，才能更好的帮助自己扬长避短。请根据报告，填写下表：个人相对优势的能力项，以及相对是短板并亟需改进的能力项。
为了突破这些障碍，需要执行的任务是什么(Task):
•目的：让被发展人清晰障碍突破可以落实的地方在哪里。
•过程问题： → 你需要通过执行什么任务来突破这些障碍？ 1、从独断专行到多方听取意见，从而让更多的人参与进来 2、不要仅凭想象 3、考虑一下自己是否有必要做那么多 ……
你需要采取哪些行动来完成这些任务（Action）： •目的：让被发展人寻找合适的方法和动作去执行突破的任务。 •过程问题： →你需要采取的行动是什么？ 1、进行360度反馈 2、找一个适合自己的教练 3、让自己的配偶或同事也参与进来或提供反馈意见 ……
胜任力改善行动计划表（示例）
姓名:
直接上级姓名:
反思自己在个人岗位能力发展上的障碍(Balk):

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度)一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神,理顺各职能部门之间的关系和运作,提升团队业绩,使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气,降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩;3、通过绩效考核,帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法;公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工:1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者.五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀-—总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分)B: 良好——员工该项表现较好,并无突出表现及过失，。

（3分)C：合格-—员工该项符合标准且并无较大过失.（1分）D：差 -—员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1)七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度"关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》(附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象.②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。

岗位胜任力评估

岗位胜任力评估
标题：岗位胜任力评估
引言概述：
岗位胜任力评估是企业用来评定员工在特定岗位上的能力和表现的一种方法。

通过对员工的知识、技能、经验和特质进行评估，企业可以更好地了解员工的适应性和发展潜力，从而为员工的培训和发展提供指导。

一、胜任力评估的概念和意义
1.1 岗位胜任力的定义
1.2 胜任力评估的目的
1.3 胜任力评估的重要性
二、胜任力评估的方法和工具
2.1 行为绩效评价法
2.2 能力测试法
2.3 360度反馈法
三、胜任力评估的步骤和流程
3.1 确定评估标准
3.2 收集评估数据
3.3 分析评估结果
四、胜任力评估的应用和效果
4.1 为员工培训和发展提供指导
4.2 为绩效考核和晋升提供依据
4.3 提高员工工作满意度和组织绩效
五、胜任力评估的挑战和解决方法
5.1 评估标准不清晰
5.2 数据收集不准确
5.3 评估结果不公正
结论：
岗位胜任力评估是企业管理中的重要工具，通过科学的评估方法和流程，可以更好地了解员工的能力和表现，为员工的发展和组织的成功提供支持。

企业应该重视胜任力评估，不断完善评估体系，提高评估的准确性和有效性。

360度考核

基本介绍定义360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。

在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。

诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。

事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。

优势与价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。

企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。

这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。

参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

价值个人可以发现其潜在的能力和盲点。

来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。

较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。

2022年度胜任力考评方案

2.4其它部门主以上人员民主测评由总经办组织。
2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。
3)述职报告/工作总结评估:
3.1副部长级以上人员提交《述职报告》(含2022年度履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2022年度工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议)，2500字以上。
2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。
2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。
K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部份
3.3.2评估方式：
4)述职演说：
4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；
4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。
3.年度胜任力测评结果运用：
4.其他：
4.1对岗位调整不成或者不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。
4.2服务人员年度岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。
(二)2022年度评优：1.参评对象：全体员工2.条件：
2.12022年10月1日前入职；
2.22022年10月1日至2022年9月30日期间未受到记过以上处分。
2.3年度胜任力测评分为80分以上。
3.奖项设置：
3.1服务及管理人员：优秀员工(约30人，比例为5%)
3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。
K1+478~K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部份

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案

企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。

为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。

一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。

二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。

五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。

六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。

问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。

问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。

选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。

针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。

企业评价员工胜任力的方法

企业评价员工胜任力的方法一、绩效考核绩效考核是评价员工胜任力的常用方法之一。

通过设定具体的工作目标和指标，对员工在工作中的表现进行评估。

绩效考核可以包括量化指标（如销售额、产量等）和质量指标（如客户满意度、工作质量等），通过对指标的评估，可以准确评价员工的胜任力。

二、360度评估360度评估是一种多方位的评估方法，通过收集员工的上级、下属、同事以及客户的反馈意见，全面评估员工的胜任力。

这种评估方法可以获取不同角度的评价，避免主观偏见，更加客观准确地评价员工的能力和表现。

三、能力模型评估能力模型评估是一种基于企业所需能力模型的评估方法。

首先，企业需要明确所需的核心能力和行为特征，然后通过对员工的能力进行评估，看其是否符合企业所需。

能力模型评估可以对员工的专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力等方面进行评估，帮助企业准确评价员工的胜任力。

四、案例分析评估案例分析评估是一种通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估其胜任力的方法。

企业可以提供一些实际案例，要求员工进行分析和解决，通过评估员工在案例中的表现，来评价其分析问题、解决问题的能力和胜任力。

五、行为面试评估行为面试评估是一种通过面试来评估员工胜任力的方法。

在面试中，企业可以针对岗位的要求，提出一些具体问题，要求员工描述自己在过去的工作中是如何应对类似情况的。

通过评估员工的回答和表现，来评价其胜任力和适应能力。

六、培训和发展计划评估培训和发展计划评估是一种通过员工参与培训和发展计划的情况来评估其胜任力的方法。

企业可以通过考核员工在培训中所学的知识和技能的掌握程度，以及在实际工作中的应用情况，来评价员工的胜任力和发展潜力。

企业评价员工胜任力的方法有很多种，可以根据企业的实际情况和需求选择合适的方法。

无论采用何种方法，都需要确保评价的准确性、公正性和客观性，以便为企业提供有价值的参考，帮助企业更好地管理和发展员工。

员工岗位胜任力测评方案

员工岗位胜任力测评方案
一、测评目的
（一）加强员工动态管理，优化员工队伍结构，提升员工整体素质，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，为员工岗位晋升、调整提供依据。

（二）作为公司人力资源部门的一项常规工作开展，测评针对全体员工。

二、测评对象
（一）公司采购系统员工；
（二）店长。

三、测评内容
（一）采购系统员工测评内容为：
（二）店长测评内容为：
四、测评人员
工作能力及态度测评（360测评）具体测评人员如下表：
五、测度流程
（一）人力资源部拟定测评方案。

（二）人力资源部与测评对象所在部门负责人、经理室专项讨论测评方案后定稿。

（三）人力资源部组织开展测评工作并汇总归测评结果。

六、其他事项
（一）工作能力及态度测评（360测评）采取电子化测评方式，实名制。

（二）测评表（详见附件）直接由人力资源部收集汇总，测评过程完全保密。

（三）测评对象及所在部门不得干扰测评工作的开展。

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者。

五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。

（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。

（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。

岗位胜任力评价方案

岗位胜任力评价方案1. 引言岗位胜任力评价是指通过一系列有效的方法和工具，对员工在岗位上的能力、知识和技能进行全面、客观的评估。

准确评估员工的胜任力水平对于企业人才管理和培养具有重要意义。

本文档旨在提出一种科学、有效的岗位胜任力评价方案，以帮助企业更好地进行人才评估和人才发展。

2. 胜任力评价维度2.1 专业知识和技能专业知识和技能是评估员工在岗位上是否胜任的基础。

根据不同岗位的要求，可以制定相应的评价指标，例如技术岗位可以考察员工的编程能力和解决问题的能力，销售岗位可以考察员工的谈判技巧和销售技巧等。

2.2 沟通与协调能力沟通与协调能力是指员工与他人进行有效沟通、协调合作的能力。

这是团队合作中必备的技能，对于准确理解他人的意图、表达自己的观点和解决问题都至关重要。

2.3 创新与问题解决能力创新与问题解决能力是指员工对问题的分析和解决能力，以及对新想法和新方法的接受和应用能力。

这对于企业的发展和创新能力具有重要推动作用。

2.4 自我管理与学习能力自我管理与学习能力包括员工自我评估、目标设定、时间管理等，以及持续学习和成长的意识和能力。

这对于员工个人的职业发展和组织的绩效提升都具有重要影响。

3. 胜任力评价方法3.1 面谈面谈是一种常用的胜任力评价方法。

面谈可以通过主管与员工的交流和讨论，了解员工在工作中的表现和能力，并对其进行评估。

面谈可以分为个人面谈和小组面谈，根据不同岗位的要求进行选择。

3.2 能力测试能力测试可以帮助评估员工的专业知识和技能水平。

通过在评价指标上设置一系列问题和任务，来考察员工的能力和知识。

测试可以采用书面或在线的形式进行，根据不同岗位的要求进行选择。

3.3 360度评估360度评估是一种全面评估员工胜任力的方法。

通过收集来自员工自评、上级、同事和下属的反馈，综合评估员工在各个方面的工作能力和表现。

360度评估可以提供多角度的评价，使评估结果更加客观和准确。

3.4 绩效考核绩效考核是一种常用的胜任力评价方法。

360评估制度

360评估实制度为充分调动员工的工作积极性,对员工的全年工作表现进行客观、公正的评估,促进员工更好地完成工作任务,提升公司的整体运作效率,特制订本管理办法。

一、适用对象全公司已转正职能员工(不含外包人员、行程管家、实习生及未转正职能员工)二、实施原则1.公平、公正、客观、合理。

2.以年度任务为准线,关注被评估者年度绩效结果。

3.以行为标准为准线,关注被评估者实际行为表现(即胜任力和企业价值观)。

三、评估周期、权重及方式1.评估周期:2024年1月1日至202024年12月31日。

2.评估平台:钉钉。

3.评估权重,详见下表：4.评估方式:360°评估。

●本次360°评估中的上级、下级、同事按照汇报对象分类确定,而非按照职级；●被评估者下级为被评估者本部门所有向其直接汇报的人员●被评估者同事定义如下:➢被评估者为分公司部门负责人时,分公司各部门负责人为其同事；➢被评估者为中心第一负责人时,其他中心第一负责人为其同事;其中,M9及以上且非上下级关系的所有人员互为同事；➢被评估者不是分公司部门负责人时,本部门内向同一人汇报的其他人为其同事；➢被评估者不是中心第一负责人时,本中心内向同一人汇报的其他人为其同事；●被评估者上级为被评估者直接汇报对象,当被评估者上级为主管及以下岗位时,部门经理需协同该被评估者上级完成评分及反馈面谈；●本次评估满分5分,四舍五入保留2位小数。

当某一级别评估者缺失时,总分将按照5分值换算。

示例:张三无下级评估者,其下级评估一栏为空,如果其实际考核得分为35分,则张三的最终评估得分为35/4.5+5=3.89分。

四、评估内容及要求1.评估内容如下：●胜任力:被评估者日常工作所需的知识、技能以及软技能；●企业价值观:企业六大核心价值观行为规范；2.评估标准分为5个等级,详见下表：3.评估流程如下：●发布评估:钉钉收到2019年度360°评估的工作通知或待办事项通知；●评估实施:点击工作通知或待办事项完成自评、下级、同事及上级评分,温馨提示:评分时不分前后顺序；●结果通知:所有评估者完成被评估者的评分后,系统自动通知被评估者最终得分；●沟通反馈∶被评估者收到最终得分后,被评估者上级须与被评估者进行年终评估面谈,认可其优异表现,提出其不足之处及改进方法,特别要求:被评估者上级为主管时,须部门经理一同参与面谈；●评估申诉:如被评估者在面谈后仍对评估结果存在异议,被评估者需在2020年1月5日18:00前通过钉钉发起“绩效评估申诉”审批,向上级提出申诉并抄送人力行政中心薪酬绩效经理;如被评估者不接受初次申诉结果或其上级不予受理,可向归属城市人力资源部申请复议或申诉;如被评估者仍然不接受二次申诉结果或其城市人力资源部不予受理,可向人力行政中心申请复议或申诉,最终结果由人力行政中心协调决定；●结果修改:申诉成功后,由被评估者上级或归属人力资源经理确认最终结果并通过“评论”填写最终得分,由人力行政中心薪酬绩效经理修改相关最终结果；●总结计划:根据确认的沟通结果,由上级通过“沟通反馈”填写被评估者本年度综合评价结果及2020年工作及个人发展重点。

hrbp岗位360评估表

授权能力
灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；
欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；
评定
不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；
说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简
练说流服畅力；较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；
您最欣赏被评估人哪些方面？
您认为被评估人哪些地方需要改进？
您希望被评估人在哪
些方面给予您支持？
满分是 100 分，您给被评估人打多少分？
评估人签字：
给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；
工计划调控能力给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期
作
完给成予工下作属；清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期
能
完不成能工给作予；下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；
能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期
hrbp 岗位 360 评估表
被评估人：
评价内容
分值
管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；
管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；
公正性
管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；
团
处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；
队
处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；
沟通表达能力有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；
说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；
说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力

如何进行员工360度绩效评估

如何做好360度绩效评估360度不只是一个工具，更像一种思路。

它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的。

如果成功实施,360度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。

而且大部分360度考核工具会让员工进行自评。

360度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点,并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。

发现360度考核的优势360度考核有很多优点,支持者众多。

美国培训和发展协会(ASTD)在一份报告中对750多家公司的培训情况进行了评估,认定其中55家公司的培训方法处于领先地位,这些公司在很大程度上依赖于员工考核,包括360考核和同级间的相互考评,来制定员工发展规划,进行年度绩效考核。

其中75%的公司为员工设计了个人发展规划,33%的公司对大部分员工进行了360度考核。

多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。

与由某个人单独进行的考评相比,这显然是一种进步。

促进团队发展,提高个人和公司绩效,为员工的职业发展负责，降低歧视风险，提高客户服务水平，对培训需求进行评估。

克服360度考核的问题对于360度考核系统每个积极的方面,对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。

了解这些消极方面很重要,在实施360度考核流程时,可以为你提供路标,帮你少走弯路。

以下是360度考核流程中可能会出现的问题,以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。

对考核流程期望值过高：360度考核与绩效管理系统不同。

它只能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况。

设计流程失败：如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样,实施360度考核应该遵循有效的管理方针。

必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程。

未能做好考核过程与整体的衔接：360度考核,必须与公司的整体战略目标相结合,才能发挥作用。

它应该具备检验公司宏观和长期目标完成情况的作用。