战略性绩效管理-ESPM模型
提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建
提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建提升企业战略性绩效管理水平系统模型的构建摘要：本文从企业战略管理定义出发，构建和分析了战略性绩效管理水平系统模型的基本框架和基本特性，为单位管理做出了有益探索。
关键词：战略性绩效管理模型构建一、战略性绩效管理定义战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节，绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素。
因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
因此，战略性绩效管理是一个基于企业战略为导向的绩效管理系统，指“对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度”。
作为人力资源管理重要的组成部分，绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系，其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价，从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据，参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果，缺乏其他职能部门的整体参与，因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。
与传统绩效管理相比，以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，始终以企业的战略为牵引，以组织中的各职能部门为绩效管理业务单元，以各级组织的直接主管为绩效管理责任人，有着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系，通过各业务单元员工自主完成体系中的各项目标，来最终实现企业的战略目标。
图1 战略性绩效管理体系结构图二、系统模型的基本框架国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，一个科学、有效的绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：三个目的、四个环节和五项关键决策。
1.“三个目的”即战略目的、开发目的、管理目的（1）战略目的：指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，以及在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
战略性绩效管理概述
执行
战略人力资源运行系统
战略
组织
面向市场 基于流程 权责明确
基于战略的人力资 源规划系统
招募与配置管理
吸纳功能
经营人才 人力资本增值
激励功能
培训与开发管理
基于业绩与能力的 薪酬分配系统
人力资源管理者的角色
角色
战略伙伴
专家顾问 员工服务 变革的 推动者
职责
角色能力要求
参与战略制定 协助制定组织架构
列出一个新的内 部因素评价表
将新表与原来的内部 因素评价表进行比较
列出一个新的外
环
部因素评价表
境
变
化
将新表与原来的外部 因素评价表进行比较
评
价
模
型
准备下一次评价
调整企业战略
战略人力资源管理模型
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
六阶段论
五阶段论
六阶段论
以美国华盛顿大学W L弗伦奇为代表从管理的历史背景 出发将人力资源的发展分为六个阶段：
科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代
五阶段论
以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角 度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 化 • 追求价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 并购
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部 门
战略性绩效管理
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
关注经营功能在纵向不断提升
表现性评价
目标管理
标杆管理
关键绩效指标
平衡计分卡
表：绩效管理工具的比较
名称
表现性评价
目标管理
关键绩效指标
平衡计分卡
产生时代
50年代以前
50—70年代
80年代
90年代以后
性质
简单方式
管理思想 （工作与人的结合）
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
以流程为基础的战略绩效考核模型
以流程为基础的战略绩效考核模型1.流程为基础的战略绩效考核模型是企业绩效管理的重要工具。
A process-based strategic performance evaluation model is an important tool for enterprise performance management.2.该模型通过对企业流程的设计、执行和优化进行绩效评估。
The model evaluates performance through the design, execution, and optimization of enterprise processes.3.它能够帮助企业识别流程中的问题和瓶颈，并提出改进措施。
It helps companies identify problems and bottlenecks in processes and propose improvement measures.4.所以能够提高企业的运营效率和绩效水平。
Therefore, it can improve the operational efficiency and performance level of the enterprise.5.该模型强调持续改进和创新，是一种动态的绩效管理方法。
The model emphasizes continuous improvement and innovation, and is a dynamic performance management approach.6.通过对流程质量、流程成本和流程效率进行评估，可以全面了解企业的绩效表现。
By evaluating process quality, cost, and efficiency, a comprehensive understanding of the company's performance can be obtained.7.流程为基础的战略绩效考核模型能够帮助企业制定更加科学的战略目标。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
战略管理与绩效评价模型研究
战略管理与绩效评价模型研究在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业要想取得长期的竞争优势，必须具备一套完整可行的战略管理方案和绩效评价体系。
战略管理和绩效评价是两个密切相关的概念，二者相辅相成，起到相互促进的作用。
一、战略管理战略管理是指以长远的视野，通过分析内外环境和内部资源等因素，制定相应的战略目标，并采取相应的策略和措施，以达到企业长期发展的目标。
一般来说，战略管理包括以下几个方面：1. 环境分析：环境分析主要是通过对政治、经济、社会、技术、法律等方面的分析，了解企业所处的外部环境。
2. 内部分析：内部分析主要是通过对企业自身的资源、能力和优势等进行分析，找到企业的核心竞争力。
3. 制定战略目标：制定战略目标是基于环境分析和内部分析的基础上，确定企业的长期发展目标。
4. 策略和措施：在制定战略目标的前提下，制定相应的策略和措施，以达到战略目标。
在战略管理的过程中，还需要考虑到与时间的关系，即短期和长期的平衡。
短期的目标是在保证长期目标的前提下，实现企业的短期利益，长期的目标是为了达到企业长期的发展目标。
二、绩效评价绩效评价是指通过对企业的目标、策略和措施的执行情况、经济效益等进行评价，以确定企业的绩效表现。
良好的绩效评价体系可以使企业更好地了解自己的优势和不足，进而调整战略目标和策略，提高企业的绩效和竞争力。
在绩效评价的过程中，需要考虑到以下几个方面：1. 设定指标：绩效评价需要统一的评价指标，来对企业的表现进行客观的评估。
2. 收集数据：绩效评价需要收集各个部门的数据，对数据进行分类和整合。
3. 分析数据：绩效评价需要对收集到的数据进行深入分析，发现企业的优势和不足。
4. 形成报告：绩效评价需要形成相应的绩效报告，通过报告对企业的绩效表现进行客观评价和反馈。
三、战略管理与绩效评价模型战略管理和绩效评价是企业管理中非常重要的两个方面，二者之间存在着相互影响和相互促进的关系。
因此，建立科学有效的战略管理和绩效评价模型是现代企业发展的关键之一。
战略性绩效管理PPT课件
KPI
•基础：仸职资格体系
•基础：工作说明乢
•丌同职族、丌同层级的素 •如何运用五步法从工作说
质指标如何差异化制定？ 明乢中提叏指标？
•素质绩效管理丌是已经 •一线岗位挃标好找，事线 过失了吗？干吗还要谈论它？ 岗位的挃标真能量化吗？
•基础：戓略澄清 •如何编制戓略地图幵分解 形成一级事级指标？
•平衡计分卡是舶来品， 对
15
挃标体系建设的“四步曲”乊四：标准化定义
序 KPI名称 挃标定 挃标设 计算公式 挃标极 信息提 挃标责 考核频 计量
号
义 立目的
性 供部门 仸人 度 单位
备注说明
39 核心员工 考 核 期 加 强 考 主 劢 离 职 越小越 人力资 人 力 资 季度
流失率 内 核 心 核 者 承 的 核 心 员 好
六西格玛完成时间
培讪计划完成率
首先：判断是否有计量单位，即是否是指标。 备注：在每个逡辑点上进行判断，符合者划V，丌符合者划X。
可否接叐
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挃标体系建设的“四步曲”乊三：结构性分析
内部挃标 外部挃标
戓略挃标 仸务挃标
定量挃标 定性挃标
长挃标 短挃标
正派挃标 反派挃标
对人挃标 对亊挃标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少 用 处罚性指标。 • 对亊指标：尽可能选择结果导 向 的对亊指标。 • 长指标：尽可能选择跨多个周 期 的长指标。 • 戓略指标：尽可能选择KPIs. • 外部指标：尽可能选择从外部 视 角来评价组织的指标。
源部 源 部 经
员工的 担核心 工人数
理
年度
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有
流失比 例
战略性绩效管理
第一章绩效与绩效管理绩效：组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。
特点：多维性、动态性、多因性分类：按内容分，可分为：任务绩效和关系绩效。
按实施主体可分为：组织绩效、部门绩效、个人绩效组织绩效：组织任务在质量、数量、效率等方面的完成情况部门绩效：部门任务在质量、数量、效率方面的完成情况个人绩效：个人所表现出来的、能够被组织所评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及结果。
绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
战略性人力资源管理：绩效管理：通过管理者与员工达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上，促进组织、群体和个人取得较好成果的一种过程。
特征：1.防止员工绩效不佳和提高绩效的有力工具2.开放沟通将持续贯穿绩效管理的全过程3.绩效评估后必须伴随着绩效改进与提高的计划与行动4.是一个过程战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。
特点：战略性、动态性、匹配性、系统性战略性人力资源管理系统：影响因素：使命、愿景、核心价值观、环境战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：1.与工作设计和工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。
2.与招募与选拔的关系：绩效评价的结果可以促使企业做出进行招募活动的决定，绩效评价的结果是验证甄选系统有效性的重要手段，员工的绩效记录是录用决策的重要依据。
3.与培训与开发的关系：绩效评价结果为培训开发需求分析提供重要信息，培训开发的结果有利于提升绩效4.与员工职业生涯管理：绩效管理能促进员工职业生涯的发展，职业生涯发展促使管理者和员工在绩效管理系统中角色的转变。
5.与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成6.与劳动关系管理：良好的劳动关系能创造融洽的氛围，提升员工积极性，促进个人绩效的改善和整体绩效目标的实现。
企业战略管理系统ESP介绍
企业战略管理系统esp介绍esp战略绩效管理系统enterprisestrategyperformance是为企业政府以及其他组织的战略能够有效执行而设计的管理软件可以帮助企业将战略目标计划任务指标的执行落地可以帮助各级政府部门将年度规划管理重点执行落地并且能够动态的评估kpi指标的执行效果从而实现过程管理与结果管理相结合的双重效果
效率，规范客户战略管理工作 采用 BPM 思想、SOA 框架、J2EE 开发，符合先进的科技发展步伐
ESP 优势： 逻辑严谨
符合战略规划、战略执行、战略评估、战略调整这样一个完整的逻辑规则，从宏观到微 观都具有严谨的管理逻辑，能够有效的实现闭环管理（例如 PDCA 嵌套规则）。 功能完善
在完整的战略管理业务逻辑下，以核心体系、全局体系、局部体系、工具体系为框架， 实现了战略规划管理、战略执行管理、战略绩效管理的完整功能体系。 安全可靠
汇德 ESP 战略绩效管理系统设计的主要依据是组织管理、流程管理、目标管理和平衡计 分卡（BSC）理论，将战略、目标、计划、任务、指标、绩效和价值进行系统化的管理，形 成了人人有目标、人人有指标，人人有绩效、人人有价值，从而来实现有实际意义的组织绩 效、部门绩效和个人绩效。
战略管理是核心管理系统
与传统的管理信息系统（ERP、HR、OA）不同，汇德 ESP 管理的内容是组织中的核心过 程和核心要素，包括：战略、目标、指标、绩效和价值，其目标是实现全员战略管理、全员 目标管理。
战略管理系统功能介绍
一、管理战略 实现战略规划，战略执行，战略监控、战略绩效和战略回顾五大功能。
战略规划 通过平衡计分卡（BSC）等战略管理工具，将基于使命、愿景和价值观而制定的战略分 解成战略主题（子战略）、战略目标、行动方案（计划）和关键任务。汇德 ESP 支持为一项 战略目标设定衡量指标以及指标值，为每一项指标设定权重值。
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【摘要】在信息经济时代，绩效管理要体现战略性特点，而员工素质是保证企业战略实现的根本前提，需要体现于绩效管理过程与结果。
在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上，构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型，是以员工的职业成熟度为起始，员工发展潜力识别为基础，BSC为导向的KPI绩效评价为方法，绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。
【关键词】员工素质战略性绩效管理 ESPM模型一、引言绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。
一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。
获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。
绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法 KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。
江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。
每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法 1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。
BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。
学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如图1）。
BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。
在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。
BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。
首先，指标的创建和量化困难。
财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。
其次，确定因果关系十分复杂。
BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。
最后，实施成本高昂。
BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。
这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。
我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。
从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。
为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
本文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC 为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系，如图2。
（1）企业人力资源环境。
ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。
同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。
（2）员工职业成熟度分析。
员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。
中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。
在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。
员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。
职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。
我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。
员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。
【摘要】在信息经济时代，绩效管理要体现战略性特点，而员工素质是保证企业战略实现的根本前提，需要体现于绩效管理过程与结果。
在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上，构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型，是以员工的职业成熟度为起始，员工发展潜力识别为基础，BSC为导向的KPI绩效评价为方法，绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。
【关键词】员工素质战略性绩效管理 ESPM模型一、引言绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。
一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。
获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。
绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。
作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法 KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。
江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。