集团管理模式培训64页PPT
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集团公司经营管理模式(ppt 129页)
没有明确的跨部门
53%
流程
36%的员工认为公司
基本上有明确的跨
部门流程
11%的员工认为公司
有明确的跨部门流
程
2003年7月
第7页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理 流程
19% 38%
50%的员工认为对子 公司的管理没有给 予规范的管理流程 53%
60%
点比较明确合理
32%的员工认为公司
财务管理制度与重
点设置一般
8%的员工认为公司
财务管理制度与重
点比较明确合理
2003年7月
第13页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能
14% 4%
82%的员工认为公司
应大力加强财务监
督和审计职能
4%的员工认为公司
有基本的双向沟通
系统
9%的员工认为公司
有良好的双向沟通
系统
2003年7月
第9页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度
13% 41%
46%
46%的员工认为公司
缺乏好的奖惩制度
41%的员工态度比较
模糊
13%的员工认为公司
有较好的奖惩制度
2003年7月
第10页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
业联合体的区别
第21页
集团化企业管理的目的和要求
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
核心目标：整体持续价值最大化
系统目标
整体利益最大化； 可持续发展； 群体优势（1＋1＞2）； 规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）； 占有市场，减少竞争（垄断）。
精选5S培训课件PPT64页
5/64
清扫定义：经常打扫,保持干凈的环境。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。
一、5S定义及目的
品质第一,客户至上
优质服务,永续经营
6/64
清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在 。
一、5S定义及目的
品质第一,客户至上
优质服务,永续经营
三、5S的目标及基本要求
品质第一,客户至上
优质服务,永续经营
14/64
2、整顿的目标和基本要求
整顿的要领为什么整顿，为了减少浪费，没用的东西不要放在仓库里，取货和存放不要浪费时间，为节省工作时间而进行整顿， 考虑缩短取出时间，把东西放在容易找到的位置是整顿的技巧。 为此，可采用如下表示方法： 色别表示(品种别，用途别，部门别，使用地点别，尺寸别等）对象表示（品种、工程、制品、设备等）在灵活应用上下工夫。
三、5S的目标及基本要求
品质第一,客户至上
优质服务,永续经营
15/64
3、清扫的目标和基本要求
要点： (1) 从车间里“清除不必要的东西”。 (2) 从车间里清除掉垃圾。 (3) 清除车间里的杂物。 (4) 确定好车间里该有的东西的位置 (5) 车间里的东西应定位堆放。
优质服务,永续经营
26/64
6、作业现场的原材料是否摆放整齐,并按规定的区域摆放;
要求：现场原材料区域的规划，固定地方放置，并标识清楚摆放整齐，在现场使用的放置于工位旁摆放整齐。
四、5S检查表（车间）
品质第一,客户至上
优质服务,永续经营
27/64
7、作业现场产品的状态是否有明显的标识，且标识正确，并摆放整齐;
四、5S检查表（车间）
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
《集团管理模式培训》课件
员工关系管理者
人力资源管理负责维护和 谐的员工关系，解决员工 问题，提高员工满意度和 忠诚度。
组织变革推动者
在集团管理模式中，人力 资源管理需要推动组织变 革，以适应市场变化和外 部环境。
如何提升人力资源管理在集团管理模式中的效能
制定科学的人力资源战略
根据企业战略目标和市场环境，制定科学的人力资源战略，确保人力 资源管理的有效性。
设计合理的激励机制和考核体系，激发员工实现战略目标的积极性。
持续改进与创新
鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和发展需求。
05
人力资源管理在集团管理 模式中的作用
人力资源管理的战略价值
确保企业战略目标的实现
人力资源管理通过制定和实施人力资源战略，确保企业战略目标 的实现。
提升企业核心竞争力
运营监控与分析
通过数据分析和报告，实时监控运营状况， 发现并解决运营问题。
风险管理与内部控制
建立健全风险管理体系和内部控制制度，确 保运营安全。
战略与运营的协同管理
战略与运营的衔接
确保战略规划和运营执行相互配合，形成合力。
信息共享与沟通
建立有效的信息共享机制，加强战略制定者和执行者之间的沟通。
激励机制与考核
加强企业文化建设，促进各子公司之间的文 化融合。
03
集团组织架构与治理
集团组织架构的设计原则
战略匹配原则
组织架构应与集团战略相匹配，确保 战略的有效实施。
高效运营原则
组织架构应以提高运营效率为目标， 优化管理流程和决策机制。
协同发展原则
组织架构应促进内部协同，发挥集团 整体优势，实现资源共享。
风险控制原则
有效的人力资源管理能够提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的 市场竞争中保持领先地位。
集团管理模式研究课件
数字化转型
随着信息技术的发展，集团管理模式 将更加依赖于数字化工具和平台，实 现数据驱动的管理决策和业务流程自 动化。
人才发展与激励
人才成为企业核心竞争力，未来集团 管理模式将更加注重人才的引进、培 养和激励，建立完善的人才管理体系 。
灵活组织结构
未来集团管理模式将更加注重组织的 灵活性和适应性，以应对快速变化的 市场环境和客户需求。
集团管理模式研究课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 集团管理模式的概述 • 集团管理模式的优缺点分析 • 集团管理模式的适用范围和选择依据 • 集团管理模式的实践应用与效果评估 • 未来集团管理模式的发展趋势与展望
目录
CONTENTS
01
集团管理模式的概述
可持续发展与社会责任
随着社会对企业可持续发展和社会责 任的关注度提高，未来集团管理模式 将更加注重企业社会责任和可持续发 展战略的实施。
未来集团管理模式的挑战与机遇
数据安全与隐私保护
数字化转型带来数据安全和隐私保护的挑战，未来集团管 理模式需加强数据安全防护和隐私保护措施。
全球化与多元化
随着全球化进程加速和客户需求多元化，未来集团管理模 式需具备全球视野和跨文化管理能力。
利用效率和效益。
协同效应
集团企业可以发挥各子公司的 协同作用，实现优势互补，提
高整体竞争力。
分散风险
集团企业可以通过多元化经营 分散风险，降低单一业务对整
体经营的影响。
品牌效应
集团企业可以发挥品牌效应， 提高市场知名度和客户信任度
。
集团管理模式的缺点
管理难度大
随着企业规模的扩大，集团企 业面临的管理难度也相应增大 ，需要建立完善的管理体系和
随着信息技术的发展，集团管理模式 将更加依赖于数字化工具和平台，实 现数据驱动的管理决策和业务流程自 动化。
人才发展与激励
人才成为企业核心竞争力，未来集团 管理模式将更加注重人才的引进、培 养和激励，建立完善的人才管理体系 。
灵活组织结构
未来集团管理模式将更加注重组织的 灵活性和适应性，以应对快速变化的 市场环境和客户需求。
集团管理模式研究课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 集团管理模式的概述 • 集团管理模式的优缺点分析 • 集团管理模式的适用范围和选择依据 • 集团管理模式的实践应用与效果评估 • 未来集团管理模式的发展趋势与展望
目录
CONTENTS
01
集团管理模式的概述
可持续发展与社会责任
随着社会对企业可持续发展和社会责 任的关注度提高，未来集团管理模式 将更加注重企业社会责任和可持续发 展战略的实施。
未来集团管理模式的挑战与机遇
数据安全与隐私保护
数字化转型带来数据安全和隐私保护的挑战，未来集团管 理模式需加强数据安全防护和隐私保护措施。
全球化与多元化
随着全球化进程加速和客户需求多元化，未来集团管理模 式需具备全球视野和跨文化管理能力。
利用效率和效益。
协同效应
集团企业可以发挥各子公司的 协同作用，实现优势互补，提
高整体竞争力。
分散风险
集团企业可以通过多元化经营 分散风险，降低单一业务对整
体经营的影响。
品牌效应
集团企业可以发挥品牌效应， 提高市场知名度和客户信任度
。
集团管理模式的缺点
管理难度大
随着企业规模的扩大，集团企 业面临的管理难度也相应增大 ，需要建立完善的管理体系和
质量管理培训(PPT 64页)
18
三、
AP CD
质量检验
1924194 0
统计质量控制
194019 60
全面质量管理
19601987
标准质量管理
1987现在
泰勒提出 检验把关 被动控制
休哈特提出 预防控制
即管结果也管因素
费根堡姆提出 全过程管理 四全 一科学
ISO/TC176提出 全球经济一体化 增进贸易 促进繁荣和发展
质量检验阶段
6,210ppm
66,807ppm
99.38%
93.32%
3 Sigma
233ppm 99.98%
4-5Sigma
3.4 ppm
99.99966%
6Sigma
生产过程中要控制的5个要素是：人、机器、材料、方法、环境。
六西格玛的数据
99% Good (2.8 Sigma) Vs
每小时丢失 2 万邮件
每月有 7 小时停电
+ 每星期有 5,000 例不成功 外科手术
在一些主要机场每天有 2 个
航班不能降下
每年有 20 万次配错药
99.99966% Good (6 Sigma)
每小时丢失 7 件邮件
每 34 年有 1 小时停电
每星期有 1.7 例不成功外科
手术
在一些主要机场每 5 年有 1
次航班不能下降
降低不良
符合規格 QC
QA ‧
‧
費根堡
全員改善/ 美： QIT；日：QCC
品管制度﹝田口/QFD/ISO 9000/QIS﹞
QI ‧
產 品休生華命特週期﹝耐用/綠色產品﹞
‧
管制圖：SPC 量測技術
/
改善技術：QC七大手法
三、
AP CD
质量检验
1924194 0
统计质量控制
194019 60
全面质量管理
19601987
标准质量管理
1987现在
泰勒提出 检验把关 被动控制
休哈特提出 预防控制
即管结果也管因素
费根堡姆提出 全过程管理 四全 一科学
ISO/TC176提出 全球经济一体化 增进贸易 促进繁荣和发展
质量检验阶段
6,210ppm
66,807ppm
99.38%
93.32%
3 Sigma
233ppm 99.98%
4-5Sigma
3.4 ppm
99.99966%
6Sigma
生产过程中要控制的5个要素是：人、机器、材料、方法、环境。
六西格玛的数据
99% Good (2.8 Sigma) Vs
每小时丢失 2 万邮件
每月有 7 小时停电
+ 每星期有 5,000 例不成功 外科手术
在一些主要机场每天有 2 个
航班不能降下
每年有 20 万次配错药
99.99966% Good (6 Sigma)
每小时丢失 7 件邮件
每 34 年有 1 小时停电
每星期有 1.7 例不成功外科
手术
在一些主要机场每 5 年有 1
次航班不能下降
降低不良
符合規格 QC
QA ‧
‧
費根堡
全員改善/ 美： QIT；日：QCC
品管制度﹝田口/QFD/ISO 9000/QIS﹞
QI ‧
產 品休生華命特週期﹝耐用/綠色產品﹞
‧
管制圖：SPC 量測技術
/
改善技術：QC七大手法
精选6Sigma培训教程PPT64页ghz
拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
集团管理模式和供应链设计培训讲义课件
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，企业集团需要更加灵活和高效的管理方式来应对外部环境的变化。因此，集团管理模式也在不断演变和发展，从早期的集中管理模式到后来的战略管理模式、财务管控模式和操作管控模式等。这些模式各有特点，适用条件也不同，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式。
集团管理模式对于企业集团的发展具有重要意义，它关系到企业整体战略的制定和实施、资源的配置和整合、风险的防范和管控等方面。
集团管理模式对于企业集团的发展具有重要意义，它能够有效地协调母子公司之间的关系，实现资源的优化配置和整合，提高管理效率和经营效益。同时，集团管理模式还有利于防范和控制企业集团的风险，保障企业的可持续发展。因此，选择合适的管理模式对于企业集团的发展至关重要。
供应链设计基础
VS
供应链是一个由供应商、制造商、分销商和最终用户组成的网络，它涵盖了从原材料的采购到最终产品的分销和售后服务等全过程。
建立持续改进机制、鼓励员工参与、跨部门协同合作
定期评估供应链绩效、识别改进机会、实施改进措施
实践
策略
未来集团管理模式与供应链设计的挑战与机遇
多元化需求
面对消费者需求的多元化，供应链需具备快速响应和定制化能力，以满足不同市场的需求。
供应链透明化
随着消费者对产品来源和供应链透明度的要求提高，供应链设计需更加注重透明度和可追溯性。
集团管理模式是一种高度集权和分权相结合的管理方式，其中，母公司负责制定战略、配置资源和监督考核，而子公司则负责具体经营和执行。这种模式有利于实现资源共享、降低成本、提高管理效率，同时也有利于发挥协同效应，增强企业整体竞争力。
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，集团管理模式也在不断演变和发展。从早期的集中管理模式到后来的战略管理模式、财务管控模式和操作管控模式等，每种模式都有其适用的条件和优缺点。
集团管理模式对于企业集团的发展具有重要意义，它关系到企业整体战略的制定和实施、资源的配置和整合、风险的防范和管控等方面。
集团管理模式对于企业集团的发展具有重要意义，它能够有效地协调母子公司之间的关系，实现资源的优化配置和整合，提高管理效率和经营效益。同时，集团管理模式还有利于防范和控制企业集团的风险，保障企业的可持续发展。因此，选择合适的管理模式对于企业集团的发展至关重要。
供应链设计基础
VS
供应链是一个由供应商、制造商、分销商和最终用户组成的网络，它涵盖了从原材料的采购到最终产品的分销和售后服务等全过程。
建立持续改进机制、鼓励员工参与、跨部门协同合作
定期评估供应链绩效、识别改进机会、实施改进措施
实践
策略
未来集团管理模式与供应链设计的挑战与机遇
多元化需求
面对消费者需求的多元化，供应链需具备快速响应和定制化能力，以满足不同市场的需求。
供应链透明化
随着消费者对产品来源和供应链透明度的要求提高，供应链设计需更加注重透明度和可追溯性。
集团管理模式是一种高度集权和分权相结合的管理方式，其中，母公司负责制定战略、配置资源和监督考核，而子公司则负责具体经营和执行。这种模式有利于实现资源共享、降低成本、提高管理效率，同时也有利于发挥协同效应，增强企业整体竞争力。
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的加剧，集团管理模式也在不断演变和发展。从早期的集中管理模式到后来的战略管理模式、财务管控模式和操作管控模式等，每种模式都有其适用的条件和优缺点。
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