项目组织管理 ppt

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《项目管理组织管理》PPT课件

《项目管理组织管理》PPT课件
工程项目适应不同的项目组织结构,如矩阵组织 结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不 同行业有所不同,可以以项目资金、项目参加人 数等方面作为划分参考。
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项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织,企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征,因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同,政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道,直接影响项目组织的运行 效率,因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
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工程项目管理的一个重要思想是:在项目实施 的过程中,项目的不同阶段,即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段,其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同,因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
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其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
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影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
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项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊,不同规模的
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项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面,也有统一的一面,他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投

工程项目管理组织讲义PPT68页

工程项目管理组织讲义PPT68页

3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标,高速优质低耗完成,使客 户满意;在项目经理权限范围内,把生产要素 最有成效地优化配置起来,实现项目效益,使 本企业满意。
具体的工作任务有:
a、组织项目经理部,确定机构形式和结构分层,合理配备人 员,制定规章制度,明确管理人员的职责,组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ (1)企业的组织机构 ❖ (2)工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1)目的性原则
目标

机构
岗位人员
❖ 2)精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3)业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则,周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4)弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性, 要求管理工作和组织机构随之进行调整,使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式:企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式,以求有效、合理地把组织成员组织起 来,为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式:
1、部门控制式: 适用于小型简单工程,不涉及众多部门的专业工程,如
管道工程等。 1)特征: 按职能原则建立项目组织,把项目委托给某一职能部门,由 职能部门主管负责,在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的,专业性较强,不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理

工程项目管理组织课件(PPT 55张)

工程项目管理组织课件(PPT 55张)

职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点,
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明,协调混乱。 3. 部门间协作较难,横向联系薄弱,成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展,从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理,保证各项目经理致力于项目 管理,并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁,当执 行沟通协调职能时,扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任,是否应考虑设立 一个项目技术副经理,并控制和管理所有的技术活动? • 项目经理负责考虑时间和成本问题,技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 (Manager of Project Manager,MPM) • MPM更注重项目的整体情况,项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理,又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易,尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题,项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露,双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立,双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触, 以解决问题
项目经理角色的转变

我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)

我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
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新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门

监督 管理

督 管
合同
项目业主
合同 督 管



工 程项 目




监督管 理



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建设单位(业主)
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式(三角管理方式)
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项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则,影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大,指挥部管理涉及面宽,难以
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1、职能型
(1)职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的,目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个 子项目,由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下,根据项目专业特点,直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行,在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准

《项目管理组织》课件

《项目管理组织》课件
组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等,这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中,通过制定和实施一系列 的规章制度和标准,对组织的运行状态进行监测、评估和 调整,以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环,它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标,及时发现和纠正偏差,提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构, 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致,为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标,制定详细 的项目计划,包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑,以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三:某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构,结合项目型和矩阵型的特点,实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境,提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢

《项目组织管理》课件

《项目组织管理》课件
总结词
以项目为核心,资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式,整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性,能够快速响应项目需求,提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目,灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下,组织同时存在职能部门和项目团队 ,既能够保证专业分工和职能管理,又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差,对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目,灵活性高;
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置;
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多,可能导致决策 效率降低;
员工可能面临多重领导,导致 管理混乱;
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ,包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点:系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通, 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制,实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ,提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础,强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确,专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式,它将工作按照职能进行划分,每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下,各部门分工明确,专业性强,能 够提高工作效率。

第四章施工项目管理组织ppt课件

第四章施工项目管理组织ppt课件
项目经理权力集中,决策及时,指挥灵便
减少了行政干预,易于协调关系
不打乱企业的原建制。
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混合工作队式
缺点: 人员来自不同的部门,配合需一 定磨合期;同一时期所担负的任务可能有 很大差别,忙闲不均,导致人员浪费,特 别是稀缺人才难以在企业内调剂;职能部 门优势无法发挥,同一专业交流困难;长 期离开原单位,影响人员积极性。
综合工程处 项目A 项目B 项目C
地区工程处
项目A 项目B 项目C
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专业化工程处 项目A 项目B 项目C
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事业部式组织结构
特点:集中决策,分散经营
优点:有利于延伸企业的经营职能,扩
大企业的经营业务,便于开拓企业的业务 领域。有利于迅速适应环境变化以加强项 目管理
缺点:对项目部约束力减弱;造成企业
适用范围:大型项目,工期紧迫,需多工 种多部门密切配合的项目
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(四)部门控制式项目组织
项目部
施工队(项目经理)
职能人员 职能人员 职能人员 职能人员
班组
班组
班组
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部门控制式
特点:按只能原则建立项目机构,不打乱企业 现行建制
优点:人才作用充分发挥,接受任务快;职能 明确,关系简单,便于协调;项目经理无需专 门培训便能进入状态。
结构松散
适用范围:大型经营性企业的工程承包,
尤其是远离公司本部的工程承包
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四、施工项目管理组织形式的选 择
公司分为3个部门:建筑工程施工部、道 路桥梁施工部、售后服务部,每个部门 都有一个部门经理。有的项目是由各部 门内部完成,但也有一定的项目是由各 个部门中抽出一定人员协助完成。请问 改公司属于哪一种的组织结构形式?说 明理由

《项目管理组织》课件

《项目管理组织》课件
一个工程项目其各个组成部分构成了一 个完整的工程系统。
按照工程的性质和作用: 主要生产系统; 附属、辅助生产系统; 行政办公系统; 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元:
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事,人事关系容易协调; B.从接受任务到组织运转启动时间短; C.职责明确,职能专一,关系单一; D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织: 是指为进行项目管理,实现组织职能,
而进行组织系统的设计与建立,组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统,以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要; B.不利于对既定的组织体制进行调整; C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同

项目组织管理ppt课件

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第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1. 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2.其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理(Partnering Management)等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
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第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构,是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室(PCO) 第二层 部门级 项目管理办公室(PMO) 第三层 公司级 战略项目管理办公室(SPMO)
项目式 矩阵式
能控制资源;向客户负责 成本较大;项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源;所有专业 知识可供所有项目使用; 促进学习交流知识;沟通 良好;注重客户
双层汇报关系;需要 平衡
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第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化,这会影响项目的管理。
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第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇

员员
员பைடு நூலகம்
雇雇

员员

P P P P

项目管理组织教材(PPT 76张)

项目管理组织教材(PPT 76张)

项目协调
(5)平衡矩阵式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 项目主管 Project Manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff 职员 Staff 职员 Staff
职能主管 Functional Manager
部门职能与部门划分
(1)部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效 率低下,部门太少也会出现部门内事务太 多,部门管理困难等问题。 (2)部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少,部门 将人浮于事,影响工作效率和风气。职能 过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难 ,影响工作质量。
建筑工程项目管理组织
章项目管理组织
讲课内容


组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
【案例】 某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承 担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先 行开工,项目监理机构组织形式如图:
一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程 相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要 ,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监 理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组, 增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和 合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的 横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的 结合。 问题: 1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式? 2、调整后的项目监理机构属何种组织形式?画 出该组织结构示意图
优点(续) -项目经理有较大的决策管理权; -项目经理与上层经理沟通方便,提高沟 通效率; -团队成员专职,责任明确,团队精神得 以充分发挥。

项目型组织缺点

第四章工程项目组织管理课件

第四章工程项目组织管理课件
• 项目经理与部门经理相比较:两者在企业中所 担任角色的范围、责任、义务等各不相同。
• 项目经理与公司总经理:项目经理必须取得总 经理的支持和信任;项目经理一般有企业领导 任命,其权限也往往由企业高层决定。
• 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政
审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的 决定》(国发[2003]5号)规定:“取消建筑施 工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替 ,并设立过渡期。”(2003/2/27~2008/2/27)
• 信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报 告有关的数据处理流程组织;
• 物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程组 织,弱电工作物资采购工作流程组织,外立面 施工工作流程组织等。
工程项目几个主要的工作流程:
(1)设计准备工作的流程; (2)设计工作的流程; (3)施工招标工作的流程; (4)物资采购工作的流程; (5)施工作业的流程; (6)各项管理工作(投资控制、进度控制、质
3105
根据工程概算和工程进度表,编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行,必要 时对上述计划提出调整建议
3106
从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证,
并提出咨询报告,如发现设计可能突破投资目标,则协助设计人员提出解决办法, 供业主参考
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审核施工图预算,调整总投资计划
• 过渡期内,凡持有项目经理资质证书或者建造 师注册证书的人员,经其所在企业聘用后均可 担任工程施工项目的项目经理。过渡期满后, 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得 建造师注册证书的人员担任;但取得建造师注 册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经 理,由企业自主决定。
• 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落 实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工 程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

工程项目管理(PPT)

工程项目管理(PPT)

风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师(规 划与预算)
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 (股本金)
各债权人 (贷款)
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令,你是否一定要遵守?
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时,应仔细和慎重,注意 语言和字词使用,以免造成错误的解释。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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第二节 项目相关利益主体
1. 项目的业主
项目的业主是项目的投资人和所有者。项目业主 是一个项目的最终决策者,他拥有对于项目的工 期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权 力 。项目业主有时还是项目的直接用户,有时甚 至还是项目的实施者。
2. 项目的客户
项目的客户是使用项目成果的个人或组织。任何 一个项目都是为项目客户服务的,都是供项目客 户使用的,所以在项目管理中必须认真考虑项目 客户的需要、期望和要求。
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工程项目当事人之间的关系
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9
第二节 项目相关利益主体
三、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
项目全团队管理
-
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第三节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
1. 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的, 每个组织的使命、目标、环境和文化等。
2. 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为:职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。 不同结构对组织中的项目管理有影响
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第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2.其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理(Partnering Management)等方法解 决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
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第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室
——组织或企业中集中管理和协调各个项目的 机构,是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。
分类
第一层 项目级 项目控制办公室(PCO) 第二层 部门级 项目管理办公室(PMO) 第三层 公司级 战略项目管理办公室(SPMO)
项目式 矩阵式
能控制资源;向客户负责 成本较大;项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源;所有专业 知识可供所有项目使用; 促进学习交流知识;沟通 良好;注重客户
双层汇报关系;需要 平衡
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第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
总经理
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
项目办公室(项 目主管)
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
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第三节 项目的组织环境
三种组织形式的比较
组织形式 优点
缺点
职能式Leabharlann 没有重复活动;职能优异 狭隘、不全面;反应 缓慢;不注重客户
3. 任何组织都有自己的文化,这会影响项目的管理。
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第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇

员员

雇雇

员员

P P P P
P
项目协调层次
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第三节 项目的组织环境
三、项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够
共同合作。
-
3
第二节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体(project stakeholders)
——那些利益受项目成败影响的个人或组织。 一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方 面: 1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体
主要内容
项目组织管理层次 项目相关利益主体 项目组织环境 项目团队 项目经理
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1
第一节 项目组织管理层次
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理 项目团队管理
项目经 理管理
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2
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利 益分配的合理化。
存在的形式
监测中心、控制中心、资源库
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第四节 项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性
1.项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个
具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
2.项目团队的特性 (1)目的性 (2)临时性 (3)开放性 (4)注重团队精神与合作 (5)接受双重领导
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第四节 项目团队及其建设
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6
第二节 项目相关利益主体
5. 项目团队
项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群 体。项目团队是由一组个体成员,为实现项目的一个或多 个目标而协同工作的群体。一个项目可能会有为完成不同 项目任务的多个项目团队,也可能只有一个统一的项目团 队。
6. 项目的其他相关利益主体
除了上述各种项目相关利益主体之外,一个项目还会有像 供应商、贷款银行、政府主管部门,项目涉及的市民、社 区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。这些 不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会 对项目的成败发生影响,都需要在项目管理中给予足够的 重视。
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第二节 项目相关利益主体
3. 项目经理 项目经理是负责管理整个项目的人。项目
经理既是一个项目的领导者、组织者、管 理者和项目管理决策的制定者,也是项目 重大决策的执行者。 4. 项目实施组织 项目的实施组织是指完成一个项目主要工 作的企业或组织。一个项目可能会有很多 个实施组织,也可能只有一个实施组织。
职能部门
雇雇雇雇 员员员员
雇雇雇雇雇雇雇雇 员员员员员员员员
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第三节 项目的组织环境
四、矩阵型组织环境
项目协调层次
总经理
职能部门经理
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
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第三节 项目的组织环境
五、组合型组织织环境
均衡矩 阵型 中等
强矩 阵型 中等偏高
项目型 组织 很高
项目全职人员
几乎没有 0-25%
15-60% 50-95% 85-100%
项目预算控制者 项目经理的角色
职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理
非全职 非全职
全职
全职
全职
项目经理的称谓 项目管理人员情况
项目协调 项目协调 人/领导 人/领导
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