哈佛商业案例分析资料

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优衣库(UNIQLO)

UNIQLO 是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售

业前列的日本迅销 (FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。 UNIQLO 的全名是 UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。公司名称是 FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。 UNIQLO 品牌的迅销公司建立于 1963 年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972 年 8 月进入迅销公司，1984 年 9 月就任公司董事长兼总经理。1982 年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。 1984 年 6 月，首家 UNIQLO 仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO 的经营

策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO 还对前来购物的顾客免费提供一份早餐: 面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在 UNIQLO 的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。 1991 年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立 1000 家分店的发展规划，实现 UNIQLO 连锁化，美国 Limited 和 GAP 那种具有本国特色的商店成了 UNIQLO 扩张的范本; 1994 年，UNIQLO 在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市;1998 年， UNIQLO 原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO 一路发展而来。如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近 600 家店铺; 创造了销售额 1999 年 1110 亿日元，2000 年 2289 亿日元，2001 年4185 亿日元的 3 年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“,,世纪繁荣企业排行第一位” 成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。， 2001 年 9 月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在 UNIQLO 在英国已拥有 15 家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002 年度英国市场最具影响力的最优秀企业” 。

百事可乐与可口可乐的百年恩怨

世界上第一瓶可口可乐于 1886 年诞生于美国，距今已有 113 年的历史。这

种神奇的饮

料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王” ，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成

为“全世界顾客最喜欢的公司” ，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898 年，比可口可乐的问世晚了 12 年，去年是它 100 岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在 10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管 1929 年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5 美分,镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5 分镍币可以多买 1 倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者) 。作为市场追随者，有两种战略可供选择:向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额;或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。但是，这一切都是在 1960 年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5?1 的绝对优势压倒百事可乐。 BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的