门店现场管理

•
•
•
二、收货过程忽视三人（收货人、送货人、监督人）同签， 甚至避开防损监督
•
• •
•
•
不要小看了三人同签原则的作用，这个原则其实是在最大程度上保护了 收货人，笔者认为其作用至少有三： 首先，预防了少收多填的现象。 正因为防损需要在单据上署名，责任意识督促他必须要进行抽检，而忽 视或避开这一流程，看似简便快捷，一旦真的出现少收多填的情况，事 后被查出肯定躲不过制度的处罚，即便当时未被发现，一场盘点下来， 还不是要共同承担损耗，公司出现了损耗，自己其实也发生了损失。 其次，每个人出现记忆差错是在所难免的，执行三人同签后，可有效避 免事后扯皮。专业的超市管理实操干货分享平台，搜索“零售动力”进 行关注。 最后，有意避开监督者，肯定存在猫腻。一时发现不了，其胆子就会越 来越大，正所谓夜路走多了，总会碰到鬼，内盗行为一旦被坐实，这些 人马上就会后悔当初自己不主动接受监管，以致现在代价惨重，既名誉 扫地，又工作、工资两落空。
•
•
•
四、巡店看什么？
• 巡店的注意事项： • 1、巡店要以不影响顾客购物为原则； • 2、巡店时以“客户第一”为原则，遇到客 户询问要立即予以答复、解释，严禁随意 指划； • 3、巡店时要以身作则，教育员工树立强烈 的责任心； • 4、巡店时对发现的问题要作书面记录、及 时处理解决问题。
门店现场最容易产生执行不到位的几个环节，一定要重视!
激励
服务
观察
总结
• 二、激励
•
• 三、服务
• 店长从严格意义上来说并非领导者，而是服务者。店长的职责最重要的 就是给予下属资源上的保证，技术上的支持，让下属可以全身心地投入 工作。所以店长时刻要处在备战时刻，为自己及时充电，在管理上，产 品上都要认真学习，这样才能更好的为员工为客户服务。 观察是店长必须掌握的技能。观察力可以帮店长站在一个新高度上去总 览和思考问题。通过观察来获取员工工作时的状态、客户进店后的总体 反应、未成交的问题点是共性还是个性，并以观察的结果及时作调整。 通过以上的检查、激励、服务、观察的实施，以及委派工作反馈，店长 应做当日店内工作总结，通过总结发现问题，汇总问题，寻求解决方法， 研究解决方案，最终制定下一步工作目标。
•
•
•
•
3、作为店长要有自我约束能力，知道如何安排好自己的时间自我约束能 力，自己制定的制度，自己首先要遵循。
比如你规定员工上班不能用手机，但店长天天拿着手机做其他的事情， 员工怎么想，再如规定不能迟到，迟到缺席会受到处理，那店长天天迟 到员工会怎么看。 当然你可能说作为店长每天收工晚，比较劳累所以隔三差五迟到，还有 店长业务比较多，需要用手机。当然这是事实，但作为在门店拿着最高 工资的店长，理应承受最多的压力，不要有借口。 店长也要学会安排自己的时间，每天上班前花15 分钟想一想今天自己要 做什么，谁去执行，谁去验收。到达门店后，需要快速组织一个简短的 部门经理会议，把事情快速安排出去，在大部分员工还在大脑思维最迟 钝的阶段注入一种活力。
• 后场决定前场，现场体现水平。记得我在负责营运工作巡店时，
首先去的既不是门店现场，也不是门店办公区，而是径直走向门店的后 场（即库房）。
•
因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想一个门店仓库商 品管理无序，前场不可能好到哪里，即使好那也是表面应付的状态。而 门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，不能只是说一 家企业的商品组织力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；企业 顾客服务做得很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；只说企业很有凝 聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；这样的话，一切都是假的。
• 四、观察
•
• 五、总结
•
总部高管和店长巡店的学问和异 同！
• 巡店是管理层重要的工作职责之一，是了 解营运状况、维护公司标准、跟进公司最 新政策、发现机会点的有效途径。巡店时， 必须关注所有的营运标准，从天花板到地 面，在细节中发现问题，用前瞻性的眼光 看待问题。
一、总部怎么巡店？后场重于前 场
• 流程是防损的守护神，其实还有另外一种 阐释，那就是流程也是流程操作人的保护 神。 门店 管理中，大多数麻烦的造成往往 就是源于曲解流程或折扣执行流程所致， 所犯不过是些低级错误，在 门店 实操中遇 到的一些案例，一起分享。
一、收银线上自掘陷阱
• 整日都与钱打交道的收银工作最忌敷衍了事，然而偏偏有些人就喜欢抱 着省事简便的侥幸心理，视“唱收唱付”为画蛇添足之举，结果心力有 限、疏忽难免，差错之下，未收先找、少收多找者比比皆是，数次的短 款赔钱也不认真反思，反而以运气欠佳来怨三怨四。 再如刷卡结算，不是耐心守在银联机旁等着结算成功，而是未等银联小 票打出就急于将收银小票打出交给顾客，结果常常因为系统操作失败， 造成未收款却已结账的情况屡屡出现，虽然有些人事后通过各种办法挽 回了损失，但恰似鱼儿吞钩，就是不见吸取教训。 再如反扒演习，其实防损部门组织的反扒演习并非有意为难演习对象， 目的只是考察他们对流程的熟悉程度和应用程度，若能达成此点，损耗 在收银环节便得到了有效控制。 然而在实际营运中，我们却发现忽视流程的程度常常到了无以复加的地 步，连调换包装的简单问题都难以发现，虽然演习不会真正造成损耗， 但造成损耗的却都不是演习，正是实行全员防损的制度，一次盘点下来， 只好由大家一起来承担损耗。
•
•
。
•
2、作为店长需融入管理团队，以身作则身先士卒，用人格魅力和实际行 动来带领大家。
在超市管理中，经常听到下属说店长来就是来挑毛病，他自己都没做过 怎么知道我们做的就是错的。首先不能说这位下属的话完全是正确的， 但也揭示出大多数的零售店店长确实很少以身作则，亲身体验制定的流 程是否合理。 在零售店中，店长最大，大家的目光都集中在你身上，他们不会关心公 司的老板或上层运营领导都在干什么做什么，他们只关心你店长每天做 什么。 当一个店铺效益不好时，作为店长的你每天都花一些时间像一个普通推 销员一样全力推销你的商品，对顾客给予最全面的服务，那么你的下属 受到你的感染也会全力促销，这就是无声的力量。店长只有一个，员工 是一大帮，记住融入其中，其乐无穷。
•
•
•
•
二、总部管理者持续巡店的几个 作用
• 破冰：作为一位中高层管理者，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像 春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。
门店在经营过程中，难免有很多事情难以解决。作为总部的领导层，就 要想办法去解决这些难题，巡店过程，那就是破冰的过程。这才体现出 领导的价值和魅力。 提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次 也是对门店工作的促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长， 也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。 告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。 这个过程本身对门店管理就是一种促进和提升。不告诉门店店长巡店看 到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题，有助于管理的亡羊 补牢。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进 也有提升。 •
因此我在与其他企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切 都在这里。企业经营不能被表象所迷惑，一定要认识到这句话：“后
•
场决定前场，现场代表企业。”
•
现场是管理核心。连锁超市经营一切价值均通过门店来实现，总部各职 能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客 和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而 产生销售。 连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润， 后台即通道费用，通道费用来自于哪里？最终也是来自于各门店销售量。 各门店销售量的多少决定着后台的通道费用的谈判筹码。 连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是 超市企业经营管理的核心。 实际上，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、 总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放 在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。 很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，这种管 理意识很可怕，总部所有人员就是服务门店的，而门店的管理重点大部 分来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发 现问题，解决问题，搜集决策信息等。
•
•
三、店长如何巡店？
• 注意细节，流程，自我约束。
• • 1、作为店长需了解所有门店的管理和操作流程，通过巡店发现问题并解 决问题。 作为店长要把每天至少70%左右的时间用来巡店，巡店过程中记录下现 店铺存在的问题和不足，然后找到相关部门的经理告诉他如何去改进， 责任落实到人，之后检查是否按要求完成。 巡店中首先要检查的是是否所有的员工是按照操作流程工作的。比如店 里规定所有有促销的产品旁边都应该放置一个印有”省”字的卡片，那 么如果你巡店时一些促销产品没有放置相应的卡片时，不是简单的叫一 个人放上去就完事，而是要找到相关负责人一同检查这个工作流程中哪 个操作环节出现了问题，如何解决并保证以后不出现类似的问题。 还有比如巡店中发现库房里有货，但是货架上没货，并且被贴上缺货的 标签，那么作为店长不是简单地让理货员从库房把货品取出然后摆在货 架上这么简单，而是要检查整个缺货管理流程中哪个环节出错了，然后 找到相关责任人一同解决
超市年底采购部谈判8个注意事 项与7条技巧
• 做好采购工作，其实有很多关键性的要素， 如果利用好会很顺利地解决，只要你掌握 好以下建议，相信采购的工作就会有质的 飞跃与提升。
一、合同谈判的标准及流程
• • • • • • • • • • • 目的：谈合同就是双方在利益获得前提下，做出共同的妥协。 1、采购要素 合同正式文本、收费细则、扣点标准（历史数据提取20%）； 2、流程 1）准备：2017、2016 全年各级类别的销售额、毛利、费用、扣点 率扣点额； 2）筛选：2017、2016供应商货架贡献度、供应商综合贡献度（销 售、毛利、套用433数据分析工具）； 3）建立：2018合同规范文本，合同收费标准，扣点标准（参考公司 大数据）； 4）预约：制作《供应商谈判预约时间表》，分级别A类50%，B类 30%，C类20%； 5）谈判：先大后小，制作《供应商谈判时间表》； 6）预判：70%-80%的供应商顺利签约，20%-30%的供应商纠缠签 约。 合同能不能谈成功，80%在于合同前大数据的准备和提取。
三、在陈列和台面日常维护中自 行其是。
•ຫໍສະໝຸດ Baidu
• •
•
•
制定商品陈列流程，目的是保障各项营运工作能安全有序地开展，无视 这点就会付出血的代价。 首先，陈列无视安全原则，只图省事，结果害人害己。 陈列不安全，参与陈列者自身的安全就得不到保障，商品及货架一旦发 生垮塌，陈列者必受其害，严重的还会殃及其他，即便货架不出问题， 商品陈列不符合流程要求也是麻烦多多，如会伤到顾客，不利于防盗及 易损坏等。 其次，课组自查流于形式，未能及时发现临期、过期及变质商品，造成 不必要的损失。这里其实不光有责任心缺失的根源，其实也有未认真执 行陈列流程的原因，临期、过期及变质商品未能被及时发现的一个重要 原因就是胡乱陈列之下寻找不便。 综上所述，我们应该努力成为流程的忠实执行者，反过来再让流程成为 我们的保护神。
•
•
•
收集信息：在巡店的过程中，通过与门店店长、经理、员工、顾客直接 交流，获取各方面信息，为公司管理调整决策提供依据。
同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过 程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。 比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划 也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。任何一家连锁企 业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定。
门 店 现 场 管 理
QJM
目录
• 1.店长每天必做的5件事 • 2.总部高管和店长巡店的学问和异同！ • 3.流程执行不到位的环节（收银，验货，卖 场陈列） • 4.采购部谈判8个注意事项与7条技巧
店长每天必做的5件事
• 检查
• 一、检查
• 每天早上进店第一件事就是检查库存、卫生、电脑是否开机、POP摆放 位置、宣传单页等，店长要针对它们进行检查。以此确保每天店内货源 充足，产品指示准确，为客户演示更加方便，体验更加顺畅，环境干净 明亮。 激励是店长每天必做项目。激励并不难做，不完全是口头表扬或者蓝图 规划，也可以是一个鼓励的眼神，一次信任的微笑，一次有保障的授权 都是激励。可以对员工的整体状态给予相应激励，也可以针对员工个人 精神状态，不定时给予鼓励。