国有企业管控体系改进优化工作的初步探索

国有企业管控体系改进优化工作的初步探索

发表时间：2019-07-29T16:53:29.750Z 来源：《基层建设》2019年第14期作者：周健

[导读] 摘要：管控体系的有效运行对企业战略实现和高质量发展有着重要的决定性作用。

浙江省大成建设集团有限公司浙江杭州 310000

摘要：管控体系的有效运行对企业战略实现和高质量发展有着重要的决定性作用。国有企业往往会因为组织机构的庞大而存在大而不集，集而不团的组织管控问题。及时改进优化体系，对国有企业的健康发展有着十分必要的作用。本文以浙江省大成建设集团管控体系优化工作为例，初步探索国有企业管控体系建设的改进经验。

关键词：国有企业；管控体系；改进优化

以战略导向的组织管理控制体系是当前现代管理控制体系的研究发展趋势。为与企业战略推进相协同，定期评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同情况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置内部资源，以形成发展合力，最终获取持续发展的战略空间。

一、当前组织管控存在的主要问题

（一）纵向上的战略统筹。以浙江省大成建设集团为例，近年来以“四三二”发展战略为核心，以“十三五”规划为路径的企业发展战略体系引导和统筹着整个企业平台体系和资源配置。目前各平台体系建设有序推进，平台和体系建设所需的“四梁八柱”建立完成。各业务板块由于生产经营和管理上的差异，缺乏从集团战略层面的统筹考虑，不能完全服务于集团的战略中心，企业的核心竞争力的培育难以得到各业务单元的支撑。这是执行上的问题，也是顶层设计上需要优化的地方。

（二）横向上的战略协同。当前集团采用人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令执行。但管理主体与管理权限界定有待进一步明晰，加之战略管理和企业发展所需要的资源配置问题，两者双重作用下，目前各单元各条线间主动协同不足，可能导致内部资源，特别是在沟通成本、资源调配上的不平衡，没有形成战略发展协同的优势最优化。一定程度上资源内耗，是导致企业核心竞争力损耗的原因之一。

（三）点线上的激励考核。从考核设计上，目前更侧重于对单个业务板块或部门的考核，从业务价值链整体绩效的角度进行衡量的比重有待增加，未能体现出业务板块或部门重要程度的不同和发展层次的不同，不利于总体战略协调和长期战略目标的实现。另外，激励奖惩措施战略导向不明显，不仅表现为激励作用不足，不能彻底激活体系中的个体细胞，且未能实现与其他业绩目标之间的平衡。

二、管控体系改进与优化的原则

（一）战略导向原则。战略作为企业一切活动的根本目标，也是体系改进优化的导向。管控体系优化必须立足于企业发展战略，强化企业内部战略协同，统筹内外部资源，综合运用管理工具，实现对战略实施过程的有效管控。

（二）系统协同原则。管控体系的改进优化需要遵照“顶层设计、过程控制、末端治理”的总体思路。通过“顶层设计”协调管控体系各要素运营机制，“过程控制”实现闭环管理，“末端治理”提升企业基层基础的运转质量，集聚优质资源形成核心竞争力。

（三）成本优先原则。管控体系的改进与优化需要权衡成本收益，比对能提供比其实施和维护成本更大的利益。以及控制效果，从而以管理效益推动经济效益的提升。

三、管控体系改进与优化的方向和内容

（一）集权与集约。以现有的组织管控基础，组织架构设计与权限划分显得尤为重要。应创建高效组织，简化管理层级，对本部的职能与管理内涵进行重塑和提升。对人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效集约为前提实现对各业务板块的全面管控。同时，也要充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，以提升运营效率和效益为目的，重塑职权划分，以调动各级管理者积极性。最终构建横向集成、纵向贯通、优势资源集中管控的集约化管理体系，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，全力服务于集团战略目标实现。

（二）分工与协同。业务管控的专业化体现在标准流程的设置与工作执行的科学高效。这也是改进与优化的重点。体现在专业化管理与战略协同性的兼顾，破除部门本位思想和专业条块分割，对流程中重复、低效、低风险环节进行合并或删减，减少资源使用中的损耗点，消除流程运转中的淤滞点。在协同方式上，通过增加考核评价中协同项考核，强化工作协同整体性。在协同媒介上，需要依托一体化的信息集成平台，通过整合、完善、改建和新建等方式，从源头上把关与控制信息的质量，实现各专业数据共享，实现上下信息畅通和数据共享。重点关注信息传递的及时性、安全性和有效性，使信息资源充分透明，保证信息在自上而下、自下而上、横向以及与外界进行有效与及时的传递。

（三）外部与内部。面对企业高质量发展的目标要求，应建立起科学高效的风险预警体系，以及时应对外部政策环境、行业环境和市场风险的变化，确保企业发展平稳健康。风险预警系统从全面风险管理的角度控制风险因素的变动趋势，通过评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度，发出预警信号并提前采取预控对策。对内，突出以经济运行分析为载体的运营监测和以过程纠偏为重点的过程管理，构建集全面监测、运营分析、在线督查于一体的综合管控平台。对可能发生的重要风险指标分段设值，制定与之相配的应对措施与方案，提高反馈效率，促使各业务单元服从于战略总体布局步调一致。对于事关战略总体协调的问题，应开展相对独立的专业调查，实现从诊断到纠偏不断优化的良性循环。

（四）考核与监督。绩效评价持续改进的要点在于关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准。业务板块和职能条线的考核在目前平衡计分卡、KPI的基础上，增加EV A、利益相关者管理考核等方法，关键在于保证企业成为一个战略协同整体。建立既具有严格刚性又兼顾厚爱包容的监督管理机制。专业监督+纪检、监察、内部审计协同监督+纵向监督，形成上下衔接，纵向贯通的监督制约机制。

（五）改进优化的效果评价。由集团战略委员会负责，组织相关部门具体负责管理控制体系评价工作的组织与实施，包括收集资料、数据汇总、分析与评价、撰写报告、绩效考核等。评价工作应纳入企业年度工作计划。以集团战略目标为导向，通过设置科学的评价指标，客观评价管理控制体系的整合和优化工作是否符合企业战略总体目标，真实反映企业管控效果，及时发现存在的不足或还需修改进的事项，以采取恰当的措施确保战略模板的实现。

结束语：无论从中央加强国有企业党的建设，推进依法治企工作的政策要求而言，还是从国有企业内部健康发展的需要出发，建立以