五粮液公司战略与竞争战略

盈利模式的改变
白酒的市场定位发生转变，各白酒制造商逐步提高高档白 酒的价格, 高端市场由总量增长转向价值增长，高品质高 度高端的“三高”白酒将会继续成为白酒主流。高端市场 崛起，中端市场萎缩。这种崛起并不是指销量上的崛起， 而是销售额和利润的崛起。目前，高、中、低档酒的销量 比例大致为15：35：50，而利润比例则为惊人的50：35 ：15！ 白酒产品进一步趋向高档化
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五粮液战略分析
买断经营的负效应
由于买断经营，各代理商更注重的是眼前利益 和自身利益，对五粮液品牌的长期利益关注的较 少，这样就导致有些贴牌的品牌在市场管理上显 得混乱，各自为了自己的利益大动干戈而造成“ 兄弟相煎”的局面，还有的为了利益违规操作， 如欺骗经销商等行为，对五粮液的品牌造成了很 坏的影响。
五粮液战略分析
问题四：有口号没管理
资金和技术固然是多元化成功之不可缺少的条件。但是五粮液的问题 不在事业部或子公司的技术层面上，更不在集团或总部的资金层面上， 最关键的问题出在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和 企业文化上。 由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等 方面与其他行业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液 集团整合资源的能力，而从目前看，似乎这方面似乎很不理想．
同时五粮液的品牌组合中有些品牌并没有和五粮液品牌家族形 成合力。比如“金六福”，当从默默无闻的白酒新兵变成为酒 业大亨之后，就酝酿着脱离五粮液。2001年末，它出资3100万 元，收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份， 2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。2006年，金六福 还萌发在福建投资兴厂的想法。此时，资源共享逐渐演变为资 源外溢，这又成了五粮液的一大“忧患”。
二 、有利影响
伴随着GDP的逐步攀升人们生活水平不断提高，人际交流 文化的快速发展，都推动对白酒的需求不断增加。 金融危机的回暖给各行各业的发展带来了信心，而且对于 白酒的需求随着经济活动的加剧也是不断增加。这带来了 白酒行业今年的高速增长。 科学技术的快速发展也推动了白酒业的规模化生产，给酿 酒技术的提高带来了希望。
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五粮液战略分析
五粮液开创白酒业的OEM经营模式，在市场上曾有过200多个贴 牌的子品牌，过度的子品牌开发牌让五粮液母品牌被透支的问 题逐步暴露了出来。最终的结果是，质量欠佳的品牌产品都打 着“系出名门五粮液品质”的金字招牌在市场上招摇，却任由 母体“五粮液”的品牌资源在共享下大打折扣。而当其中某一 品牌日益做强时，OEM商就会有另一番“雄心壮志”。
152,029.09 525,530.04
282,252.57
46,623.63
83.25
30.67
63.48
28.47 98.40
国外（售进出口公司）（地区）
8,558.95
29
1.60
资料来源：上市公司2009年中报
主要控股公司及参股公司的经营情况及业绩
2006-08-09 对外投资公告 公司与五粮液集团公司共同出资 2,000万元设立“五粮液大世界（北京） 商贸有限公司”，本公司出资1,900万元 ，占95%股权，五粮液集团公司出资100万 元，占5%股权。新公司的工商营业执照登 记事宜已经完成。
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品牌战略
1、品牌定位 • 最初的品牌定位：“中国酒业大王” • 近几年的品牌定位：“五粮液，您一生的选择” 这种转变，实现了五粮液品牌从酒到生活品味的转变 2、品牌营销 • 善于宣传造势，强调历史与现代的融合 五粮液高扬复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“ 中庸和谐”的文化内涵，以便更好的拓展国际市场 3、品牌延伸 • 先扩张, 后收缩, 重点打造大品牌。 为了应对多元化急剧扩张导致的品牌混乱，五粮液开始进 行品牌整合，实行“1+9+8品牌战略”
二
行业分析
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行业分析
行业分析
1.宏观环境对白酒行业的影响
2.白酒行业概况
宏观环境对白酒行业的影响
一.不利影响 通货膨胀：原材料价格上涨导致白酒行业整体生产成本大 幅度上升。随着通胀压力的加大，低端品牌必须以提高已 有市场的渗透率和区域市场的扩张来提高销售规模，以规 模经济带来的成本优势消化原材料上涨的成本压力，市场 竞争将更为激烈。 金融危机的影响： 金融海啸引发全球性的经济衰退，企 业间的商务往来趋减，对中高端白酒的需求将会下降。其 次，金融危机可能会增加企业融资的难度。 白酒消费税的从严征收以及严惩酒后驾车行动的开展将导 致白酒行业的有向下浮动的趋势
市场集中度
市场集中度提高，行业内竞争日益加剧。从2000 年开始，白酒产业市场集中度连年上升，到2007 年前六名企业（五粮液、茅台、剑南春、泸州老 窖、汾酒和洋河）的合计销售收入占全行业的约 30％。全行业20%的大型企业占据了80%的市场 份额。 尤其是高档白酒的市场份额很集中，仅五粮液和 茅台两家的市场份额就达到70％左右。
白酒行业概况
总量增长有限，产品结构向高档白酒倾斜 浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续 保持 税负沉重，消费税调整，白酒市场反应平淡 市场集中度高，行业竞争激烈
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行业规模
1975 年我国白酒产量约127. 10 万吨 ,进入二十世纪八十年 代 ,发展速度加快 ,1996 年达到 801. 30 万吨 ,后来由于产 业政策的调整 ,白酒产量开始逐步下降 ,2003年后白酒产 量开始回升。2006年，白酒产量411.06万吨，同比增长 18.04%。2007年1-12月，全国白酒累计产量为493.9万吨 ，比2006年同期增长了22.24%。2009 年 1～9 月，我国 累计生产白酒 485.70 万千升，同比增长 23.50%。总体 来看白酒产销量稳中有升，白酒制造正处在行业的维持阶 段。
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五粮液战略分析
多元化发展
五粮液的白酒是个长期项目，需要几十年才可以 出产，无法即时实现产能扩大。如果寻找些中短 期项目以弥补长期项目的不足是符合战略逻辑的 。“战略转型进入新的行业”是必然战略选择。
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主营业务构成——2009年中期概况
占主营业务收 入比例（%） 91.95 1.00 6.60
项目名称 酒类(行业) 印刷(行业) 化工（废糟综合利用）（行业）
营业收入 491,088.97 5,327.86 35,260.46
营业利润 328,876.20 1,359.22 410.77
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四
竞争战略分析
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五粮液的竞争战略分析
地区联合品牌策略
品牌价值策略 扩大生产策略
价格战略
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五粮液集团涉足具体行业状况
1997年： 5万吨酒精生产线刚投产便告夭折； 亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终； 在安培纳丝亚洲威士忌项目亏几千万元； 投资4亿元环球塑胶有限公司，生产时断时续 1998年：入主华西证券，股权过户前宣告终止； 2002年：进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面， "酒"、"衣"却难以相容，"衣"然不出色 2003年：传言计划投资50亿～60亿涉足芯片业； 总投资了3.4亿，与日本丸顺合作生产汽车模具 2004年：据称投资显示器； 召开记者会，宣布进军柴油发动机 2005年：宣布涉足日化，首期投资1亿元 2006年：曲线造车-->进军金融-->挺进光电
五粮液集团（000858）
宜宾五粮液股份有限公司是1997 年8 月19 日由四川省宜 宾五粮液酒厂独家发起，采取募集方式设立的股份有限公 司。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售，注 册资本37 9,596.672 万元 1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行 多元化的质量规模效益扩张战略。一个以白酒酿造为主业 ，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、 运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。 五粮液在白酒界通过首创OEM贴牌扩张、买断经营的形 式，在不到20年的时间内占据了中国白酒市场的半壁江山 。在高中低端的各个细分市场形成了众多的子品牌，形成 了有效的多品牌组合。
毛利率（%） 66.97 25.51 1.16
防伪防震材料(行业)
工程收入(行业) 其它(行业)
1,240.36
311.98 859.37
278.32
77.04 128.24
22.44
24.69 14.92
0.23
0.06 0.16
Biblioteka Baidu
高价位酒(产品)
中低价位酒(产品) 国内(地区)
339,059.88
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五粮液战略分析
OEM （“贴牌”）模式带来的威胁
OEM（Original Equipment Manufacturer） ：
是指一种“代工生产方式”，它与现代工业社会 有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商， 常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求， 或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。
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五粮液战略分析
问题三：有目标没位置
通用电气多元化之所以做得好，就在于坚持了“最好”的原则。 它要求经营的产品必须在同行业中名列前茅，如果做不到，就 会面临被出售的危险。以此来迫使每一品类的企业都要做成同 行业中最好的。因此，无论经济景气与否，通用电气都能抗得 住。 可是，目前国内还没有哪个企业能做得到这一点，像联想进军 手机、房地产，海尔进军PC、保险业． 五粮液的多元化经营同样没有逃离这一怪圈．
涉足行业及主要产品
环保、保健、饮料、药业、 精化、电子、家纺等
配套发展产业
酒类 生产
五粮液集团有限公司 至今已经发展成为了 包括19个全资或控股 子公司的具有规模效 益优势和巨大发展潜 力的特大型企业集团 。
配套服务产业
进出口贸易、投资咨询、维 修服务等
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Company Name
公司战略与竞争战略简介
——五粮液案例分析
第一组
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Contents
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公司简介 行业分析 公司战略分析 竞争战略分析
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一
公司简介
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公司背景
公司背景
1. 五粮液的公司简介 2.品牌战略的简介
五粮液战略分析
多元化经营战略带来的问题
问题一、产品线太宽泛
五粮液做与酒相关的其他产品，并没有像白酒一 样，持续做深、做透，而是看什么赚钱就做什么。
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五粮液战略分析
问题二：有产品没产业
产品是构成产业的元素，产业则是对企业所从事的生产与经营活动的 定位与总结。 在以往的产品运作中，五粮液不断推出各种产品，但从来没有像做白 酒一样考虑做成产业化，更没有跳出以往产品运作范畴以及短期利益， 进入产业运作的新天地。
白酒行业结构
浓香型依然占据白酒市场主导地位的现状将继续保持
我国白酒五大香型销量比重
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三
战略分析
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五粮液战略分析
买断经营带来的改变
• 买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模 、产品结构与资源整合能力。 • 开启了买断经营，五粮液集团高峰时期一度达到 上百个品牌。 • 伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两 张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌 控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家 专门 店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个 系列品牌而建成的网。