20160922案例分析海尔集团讲稿

海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。

“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。

德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。

此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。

张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。

1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。

书法“海尔”出自文征明和王羲之。

海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。

整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。

这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。

四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。

二、战略（一）整体战略1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。

1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。

依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。

1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。

1991~2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。

依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。

2005~2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。

2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。

在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

（二）业务多元化1．单一产品――电冰箱自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

2．制冷家电――电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。

到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。

并成功地经营成为中国的名牌产品。

1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3．白色家电――制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。

其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。

1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。

到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

4．全部家电――白色家电、黑色家电1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。

到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

5．知识产业1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE 软件开发。

这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

（三）空间多元化1.从地理角度：（1）国内地域发展战略——“由近及远”。

“山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂；“华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司；“华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份；“西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司。

通过兼并、合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系。

（2）国外地域发展战略——“先难后易”。

先“欧美战役”后“发展中战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象；凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位；为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心。

2．从企业角度：第一阶段：单厂企业；第二阶段：单产品单厂企业向国内其他区域拓展；第三阶段：相关多元化、近区域扩张与海外销售；第四五阶段：国内多元化、跨区域扩张与海外生产。

（四）职能多元化1、技术职能（生产、制造、加工）；2、商业职能（采购、销售、交易）；3、金融职能（筹集和管理资本）；4、安全职能（员工及财产保护）；5、财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）；6、管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）企业不论大小，简单还是复杂，都存在这6种主要的、不可或缺的活动。

海尔早期按照从采购到半成品制造、到成品生产，到库存、到销售、到用户的纵向一体化模式运转，形成一条龙体系。

三、组织设计与管理组织架构作为海尔前行的骨骼随着企业战略变化而调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。

海尔集团通过不断对自身的组织结构和管理模式进行调整，适应企业不断扩张的体量和市场。

（一）直线型组织结构阶段（1984-1991）背景：计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性。

冰箱等家电产品还是奢侈品。

国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台。

海尔专心于冰箱一种产品的生产。

描述：海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系，划分职能，采取垂直式集权领导。

海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员—中层管理者—决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。

优：这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。

劣：伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。

彩蛋：十三条军规在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13条老规定，是它们挽救了濒临倒闭的海尔。

1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫青岛电冰箱总厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长却毫无起色。

在这种条件下，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。

接着，他召开了员工代表大会,并在会上表示：“借钱总要还，只能靠自己挣！” 张瑞敏首先开始整顿制度，一口气制定了13条管理规定，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。

13条规定拯救了岌岌可危的海尔。

现在看来这些规定是单纯的，但其成功的一个根本原因是，当时制定制度时所依据和植入的理念与员工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。

也就是说，在理性上，员工认可制度所提倡的理念。

“愿意接受”，这就是制度得以执行的根本力量。

（二）矩阵型组织结构阶段（1992-1998）背景：逐步向市场经济过渡，家电市场从卖方市场转为买方市场，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。

国内企业重产量轻质量。

海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求。

描述：1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团进行“权力分散化”，在直线职能制结构的基础上，逐步推行了以业务为核心的矩阵式事业部制组织结构。

各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。

总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。

海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征。

1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。

海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。