商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究

商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究商业银行基层客户经理队伍建设存在问题
及对策探究
【摘要】客户经理在商业银行应对激烈的同业竞争中起着十分重要的作用。

但当前基层行客户经理队伍普遍存在人员数量不足、素质不高、机制不顺等问题。

本文在深入分析商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题,以及阐述加强客户经理队伍建设重要性的基础上,对建设策略进行了研究和探讨。

【关键词】客户经理,队伍建设,对策
一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题
1.客户经理人员数量偏少。

基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者,是营销市场的先锋,是服务客户的主力,是价值创造的关键点。

但目前商业银行基层客户经理数量偏少,并且身兼数职,力量普遍偏弱。

同时,客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。

2.客户经理素质还需提高。

从岗位要求来讲,商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务,对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。

目前基层行客户经理素质普遍
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不高,一专多能的复合型人才更是匮乏,还有较大的提升空间。

一是部分客户经理的市场化意识淡薄,主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门,迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。

二是部分客户经理的营销能力较弱。

一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。

三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。

有些客户经理对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。

3.客户经理管理机制还需完善。

一是缺乏完善的客户经理培养机制。

对于客户经理来说,其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程,这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。

客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性,需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。

二是缺乏完善的考核机制。

目前基层行客户经理考核体系五花八门,条线份额严重,没有一个统一的考核评价体系,而且缺乏连续性,一定程度上挫伤了客户经理工作的积极性。

而且,基层行对公客户经理不仅要参与客户营销与维护、贷后管理以及信贷档案材料整理等工作,而且还要承担信用卡、电子银行等个人金融产品的拓展任务,职责不明、工作压力大,无法将主要时间和精力放在营销客户、
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服务客户上,限制了其职能作用的发挥。

二、加强商业银行基层客户经理队伍建设的重要性
1.应对同业竞争的必然需要。

随着我国金融业的持续发展,同业之间竞争日趋激烈,加之银行产品同质化现象较严重,商业银行之间比拼的是服务质量的高低,是否拥有一支数量充足、素质过硬的客户经理队伍,对商业银行在同业竞争中的成败具有重要影响。

2.践行“以客户为中心”经营理念的重要手段。

商业银行“以客户为中心”经营理念在形成之前,先后经历了“产值中心论”、“销售额中心论”、“利润中心论”,最终形成“客户中心论”。

这是因为以利润为中心的管理过分强调企业利润和外在形象,忽略了客户的价值,而成本不可能无限制地去削减,企业很自然地将目光转向了客户,开始更多地了解和满足客户的需求,客户的地位被提升到了前所未有的高度。

客户经理制应时而
生,成为对“客户中心论”的最好诠释,这种营销模式的建立,促进了商业银行业务的快速发展和经营能力的提高。

3.商业银行实现业务转型的迫切要求。

从个人业务看,随着我国经济快速发展,国民收入大幅提高,个人财富迅速积累,已形成了规模庞大的中高端客户。

商业银行零售业务的竞争将来就是高端客户的竞争,所以各家银行都开始重视财富中心和私人银行的建设,谁抓住了高端客户,谁就掌握了
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业务发展的主动权。

因此,作为服务高端客户的一个重要渠道,个人客户经理承担着发现客户、营销客户、管理客户的重要职责,其作用至关重要、不可或缺。

从对公业务看,国家经济发展方向和重点必然引导企业、银行的经营方向,促进信贷经营职能整合和对公业务转型。

转型能否成功,公司客户经理的配置是否到位,素质是否过硬,工作机制是否顺畅至关重要。

三、发挥机制引导作用,持续推动商业银行基层客户经理队伍建设
1.加强客户经理日常管理。

一是严把进人关。

对客户经理的选拔和聘用,除要求具有较强的专业知识和工作能力外,还要对其职业道德和个人修养进行综合考查,将品德高尚、爱岗敬业、业务技能强、素质全面的优秀人才选拔到客户经理岗位上来。

二是严把用人关,强化日常监管。

调整现有管理模式,设立网点客户经理中心,实行中心化统一管理模式,严格执行客户经理岗位互换、客户互调、强制休假等制度,充分发挥客户经理之间的监督和制约作用。

在工作中,使客户经理能够自觉把自己的行为置于制度的监督下,有意识地约束和规范自我行为,使他们在复杂环境下提高自身“免疫力”。

三是严格退出机制。

对于考核不合格的客户经理,进行淘汰和降级。

简言之,就是要不缺储备,进出畅通,常态管理。

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2.实施全面的培训机制。

要高度重视对客户经理的持续教育培训,在培训过程中,注重培训的层次性,对不同层次的客户经理制定不同的培训目标,要注重培训的经常性,通过长期有效的多形式持续培训机制达到不断更新客户经理知识结构、提高客户经理职业道德的目的,使其业务技能能适应新业务发展的需要,要加强职业道德教育,增强客户经理爱岗敬业精神、优质服务意识以及风险防范意识。

3.实施完善的考核机制。

考核是促进工作的有效手段,也是实现客户经理自我价值的重要体现。

要按照责、权、利相匹配的原则,建立起相应的客户经理考核体系,考核的内容要全面,既包括定性指标、又包括定量指标,使“以业绩论能力,凭贡献拿报酬”成为考核客户经理的一个标准,要在坚持和继续完善买单制的同时,加强对联动营销的考核,按照价值贡献的大小,合理分配绩效,要积极尝试客户经理分级职位制度,通过对客户经理进行综合测评、业务考核、管理考核等,评定出高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理和见习客户经理,并对不同几倍客户经理赋予不同的责任、权力和义务,从而既体现了不同客户经理的价值,也有助于实现资源的优化配置。

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