毕马威《上讲义海电力企业资源计划管理咨询项目---业务流程重组 培训》_
毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting).doc
中国上海南京西路1168号电话：86 21 5292 5392中信泰富广场3101，200041 传真：86 21 5292 5391毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一,也是第一家从会计/审计部门分离出来的管理咨询公司，并成功地在纳斯达克上市。
毕马威会计师事务所的历史可以追溯到1870年。
是全球五大会计师事务所之一。
毕马威会计师事务所在全球的155个国家的760个城市设有分支机构，拥有10万多名专业服务人士，为全球客户提供审计、税务、财务咨询等一系列的财务服务。
90年代，毕马威管理咨询从其有130多年历史的母公司毕马威独立出来，并在2001年成功上市。
毕马威管理咨询总部设在美国Virginia的McLeann于2001年2月8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为30亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务毕马威管理咨询的咨询顾问都拥有丰富的行业经验、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。
通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。
毕马威管理咨询已经将亚太总部从香港移到上海，目前，在中国上海和北京建立公司，年底将开设广州办事处，有中国员工达三百五十多名。
由于毕马威管理咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威管理咨询成为最大的投资商之一。
毕马威管理咨询主要提供以下咨询服务：企业战略和流程改进，客户关系管理解决方案，供应链解决方案，企业解决方案，系统集成服务，系统架构服务，业务外包服务，移动和无线技术服务。
毕马威管理咨询美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
四大全攻略之毕马威篇
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Be proud Be KPMG
毕马威是网络遍布全球的专业服务机构，设有由优秀专业人员组成的行业专责团 队，致力提供审计、税务和咨询等专业服务。毕马威的成员机构遍及全球超过 140 个 国家 717 个地区，拥有近 94, 000 名员工。我们的目标是把我们所掌握的知识升华增 值，裨益我们的客户、员工，贡献资本市场。今天，毕马威中国和香港特别行政区共 设有六家办事处，拥有专业人员约 4,200 人。在当今国际会计师事务所中，毕马威是 唯一一家采用统一模式管理中国业务，并能够以最有效率的资源配臵方式为广大中国 客户服务的会计师事务所。
审计和会计，包括：审计或鉴证、财务审慎调查支持、法庭与调查会计、信息风险 管理、内部审计、养老金或退休金计划、管制和其他特殊报告、证券发行等； 税务，包括：公司税合规性审核及报告、关税和其他间接税．全球经济咨询、个人 财务计划、州和地方税、税务条款的解释、税负最小化服务等；
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Be proud Be KPMG
1.朱琦 .............................................................................. 13 2.江冀杰 ............................................................................ 17
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Be proud Be KPMG
面试服装：正装 薪酬：5200 元/月，有 CPA 证加 1000 元；研究生加 200 元；税后（并扣除三 险、 公积金）3900 元/月，加班时有餐补 30 元/餐差补 180 元/天，年底双薪 跳槽方向：其它知名企业或是做猎物被猎头买 培训：很完善 海外工作机会：有海外轮岗机会 版本二： � 时间：以 2008 年招聘为例：KPMG 2009 校园招聘各地网申截止日期：2008 年 10 月 12 日-2008 年 10 月 26 日。具体截止日期由申请的城市决定。绝大部分的 申请者会收到笔试的通知，一面 Group Discussion, 二面（interviews with Managers and Partners) 会在十一月、十二月间陆续进行。 � 要求：专业并无偏好“四大”员工的工作要面对各行业的客户，因此不仅需要 有金融财会类知识，还要熟悉客户业务，了解各行业的专业知识，如制造业、 高科技行业等。 � 注意事项：毕马威采用简历筛选、笔试、面试三道程序。完成简历筛选的工作 后会留下 90％的申请人进入笔试。公司的宗旨是，看简历时并不设立硬性筛选 标准，比如对于成绩 GPA 不设立底线，让尽量多的学生进入笔试。通过笔试的 考验后，则筛除大半学生，让近 1000 人进入面试。 毕马威此次采用统一网上简历填写。毕业生要在统一的格式模板下突出自己， 关键在于“open questions”（开放式问题）的回答。这要注意三点：
普华永道《企业并购与重组》清华大学经管学院讲座2
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
2.3.3 并购实施的重要阶段 执行篇--价值估算与交易定价（续）
3. 收益途径 – 现金流量折现法
▪ 自由现金流量定义
FCF＝NI ＋ DEPR ＋ INT － CAPEX －NWC
其中: FCF ＝ 预期的归属于所有投资者（包括权益投资 者和债权人)的自由现金流量
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
2.3.3 并购实施的重要阶段 执行篇--价值估算与交易定价（续）
3. 收益途径 – 现金流量折现法（续） ▪ 风险因素累加法考虑因素：
❖ 无风险利率 ❖ 市场权益风险升水 ❖ 公司规模风险调整 ❖ 行业和市场经营风险调整 ❖ 财务风险调整 ❖ 管理风险调整等
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
2.3.3 并购实施的重要阶段 执行篇--价值估算与交易定价（续）
3. 收益途径 – 现金流量折现法（续）
加权平均资本成本的计算
其中，WACC＝加权平均资本成本 Ke ＝ 权益资本成本 t ＝ 企业所得税率 E ＝ 权益市场价值 D/(D+E) ＝目标资本结构
▪ 对控制权溢价的考虑 ▪ 对缺乏流动性的考虑 ▪ 无形资产作价投入问题
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
❖ 现金流量在评估工作中的重要作用
❖ 报告的正确理解和运用
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
2.3.3 并购实施的重要阶段 执行篇--价值估算与交易定价（续）
普华永道《企业并购与重组》清华大 学经管学院讲座2
2.3.3 并购实施的重要阶段 执行篇--价值估算与交易定价（续）
交易定价中需要考虑的关键问题：
会计师事务所的管理咨询业务
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三、会计师事务所管理咨询方法
管理咨询过程
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管理咨询过程 第三步 调查分析：事实与证据 同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题 根据需要进行问卷调查 重点访谈，索取关键的信息资料 深入现场听取现场人员意见要求和设想 分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断 提交诊断报告
三、会计师事务所管理咨询方法
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三、会计师事务所管理咨询方法
管理咨询过程 第四步 方案设计：建设性、专业性 在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通 举办专题研讨会 提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释 拟订方案的实施计划
管理咨询应该坚持的原则: 满足并引导客户的需求（续） 咨询产品和咨询费的协议 咨询服务的范围；时间、分支机构、职能部门、访谈、报告覆盖等等。 咨询服务的性质和内容；完善、修订、起草、完成等等。 收费金额和时点，提交草稿时、实施完成时、客户认可时、客户运作成功时等等，或有收费的问题等等。 任何变化，应该取得客户的同意；
会计师事务所管理咨询方法
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二、会计师事务所咨询领域
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会计机构与人员管理：任职资格管理、岗位划分与职责设计、人员培训计划、业绩考核指标、集团与总公司会计机构设置等。
会计委派制的设计：会计委派制的范围、薪酬及考核方式设计、轮换、与业务单位的工作配合等等。
会计核算办法起草：会计核算体系、会计政策、会计科目使用说明、财务报告体系、分录举例等等。
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二、会计师事务所咨询领域
举例
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二、会计师事务所咨询领域
财务管理 财务管理战略与规划； EVA、KPI、BSC、ABC等新的管理会计工具的运用； 全面预算管理； 资金管理 财务分析 财务业绩考核指标的设计与实施 中粮美特容器有限公司财务管理战略，中国电信资金管理。
全球十大管理咨询公司的排名
1、麦肯锡全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司，在全球44个国家和地区开设了84个分公司，目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
其业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。
麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。
2、罗兰.贝格罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。
公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。
专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。
3、埃森哲全球领先的管理及信息技术咨询机构，2003财政年度纯收入达118亿美元。
拥有83,000多名员工，在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。
为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。
在公司战略目标的指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展业务服务网络，包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。
4、毕博毕博（BearingPoint）—原毕马威管理咨询（KPMG Consulting），总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一，拥有员工16000余人，年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户，其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织，是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。
毕博（BearingPoint）有着极高的客户合作保持率，其中前150位的保持率为96％，而前50位大客户的保持率更是高达100％。
案例2--不相容职务一定要分离
III 供应商III
…
I
V
I II V VI IV
IV
领
II
VII 料
I II III VI IV
VI III
区
I II III VI
站场I
站场 II
站场III
…
– 与供应签订长期供货标准合同
– 供应根据最低、最高库存的要求和 滚动生产计划决定供货计划和安排 生产
– 库房内的产品属于供应商，领料时 才发生购买行为
保密文件、版权所有
第5页
HY采购业务流程重组应包括的内容
业务流程重组交流
1
明确采购业务控制 的目标
2
分析采购业务 流程
3
完善采购业务
的控制程序
4
建立健全采购
业务控制制度
5
做好采购业务
绩效评价
2004年12月
保密文件、版权所有
第6页
业务流程重组交流
第一，明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要困 难是如何缩短采购周期，降低采购成本
✓ 办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款
✓ 对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务 信誉
2004年12月
保密文件、版权所有
第24页
第四，建立健全采购业务控制制度
• 采购业务职务分离制度 • 采购业务组织控制制度 • 请购控制制度 • 订货控制制度 • 交货管理制度 • 验收控制制度 • 付款控制制度
第8页
业务流程重组交流
首先，根据价值和风险把采购物资分成为ABC三大类
物资分类 A类 B类 C类
内容
采购特征
核心物资：采购价值大， – 单一的采购金额大
市场法估值培训.pdf
市场值培训市场法估值培训2012年12月11日© 2012 毕马威企业咨询（中国）有限公司是一家中国外商独资企业。
毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威企业华振会计师事务所均为瑞士合作组织毕马威国际的中国成员。
中国印刷。
目录▪市场法简介▪可比公司分析法(CoCos)▪可比交易分析法(CoTrans)▪倒推法(Backsolve method) -近期投资价格▪案例分析© 2012 毕马威企业咨询（中国）有限公司是一家中国外商独资企业。
毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威企业华振会计师事务所均为瑞士合作组织毕马威国际的中国成员。
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1概况■该方法使用相似或可比资产或负债（包括一项业务）的交易中观察到的价格和其他相关信息评估基于可比交易所显示的价值F E C Y C L E信息，评估基于可比交易所显示的价值■市场法的种类：(“CoCos”)G E I N D E A L L I ‒可比公司法(CoCos )‒可比交易法(“CoTrans”)method)近期投资价格S T A ‒倒推法(Backsolve method) -近期投资价格© 2012 毕马威企业咨询（中国）有限公司是一家中国外商独资企业。
毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威企业华振会计师事务所均为瑞士合作组织毕马威国际的中国成员。
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2市场法应用流程第一步第二步第三步第五步第六步第四步选择适当的可确定收益基估计可持续收考虑净负债及考虑控制权溢计算市场倍比公司或交易础益溢余资产的影响价，少数股权折扣和流动性折扣数© 2012 毕马威企业咨询（中国）有限公司是一家中国外商独资企业。
毕马威企业咨询(中国)有限公司及毕马威企业华振会计师事务所均为瑞士合作组织毕马威国际的中国成员。
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3第一步: 估计可持续收益■考虑历史趋势和盈利能力F E C Y C L E■考虑预测信息■考虑财务预算制定过程是否可靠G E I N D E A L L I ■考虑现有计划及实际经营成果■理解未来预期和增长前景S T A ■对历史收益进行标准化调整：-对部分业务的收购或剥离-非经常性项目-会计政策的变化或异常会计处理-非公平交易的收入或支出-公司税率的变化© 2012 毕马威企业咨询（中国）有限公司是一家中国外商独资企业。
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组共17页
步骤
我们设定了一个 概念性框架 去 进 行 目 标 定 位 的 工 作 。简 单 来 说 ， 我 们 从 JMCC 的 公 司 目标为出发点，一方面去了 解公司的定位，而另一方面 去 探 讨 JMCC 的 商 业 战 略 ， 最 後才研究未来流程该如何相 应配合。
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概念性框架
JMCC
Finance Service/Product
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国 移动-业务流程重组
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
领导小组
项目经理 李学军
组实长施：小组花俊仁
副组长 李俊 计财 计费项目
炜 (IT) 办公室 经营业务 工程管理 营运维护 庄 英 规划技术 行政总务 陈克发
陈冬生 张蔷、王
周易 周宇燕 任海晨
成勇
其他业务人员
项目副经理 王俊文
项目副经理
邓辉
GL
AP
PO
PA
GL 胡新春 丁卫学
AP 盛锡飞
PO 邱海堆 于晓军
报告
评估 设计方案
系统规格设计
编码/ 科目表
报表需求 报表设计
9
关 键 BPR 交 付 成 果
(日期待定) JMCC
现状分 析报告
建议改 动评估
确认设 计方案
交付成 果
沟通形 式 JMCC
CTHK
现状分析报告 - 现有流程 - 问题清单
小组汇报 领导汇报 22/9/99 小组汇 报
(整理)企业投融资培训资料.
目录杭州华略介绍《中小企业融资实务运作》课程投融资讲师-冯鹏程杭州华略内训杭州华略优势杭州华略企业管理咨询公司介绍华略咨询自2003年成立以来，一直致力于为中国企业提供管理培训与管理咨询服务。
把“帮助中国成长型企业正规化与持续化，让中国企业倍受世界人们尊敬”作为公司使命，把“成为中国内训业的沃尔码”作为企业的愿景。
未来的华略不但要切实为企业提供实惠、实战、实效的内训服务，还要成为一家大型的知识服务商，真正让企业管理更加更省心、省力、省钱。
公司拥有雄厚的师资力量，不仅拥有清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学等知名学府的资深教授，更是汇聚了一批有着多年大型企业管理实战经验的精英，随时准备着为您提供最专业、最优质的高效咨询培训服务。
我们的培训不满足于学员的掌声，我们更在乎企业内在的改变；我们的训练不在于知而在于行，或许有的内容您都知道了，但是我们是要让您做到---没有知行合一的训练，就没有培训的真正价值。
多年来，华略遵循“尊严源于品质、卓越源于用心”的理念，公司获得广大客户的好评。
其中，公司领军人物蒋小华先生被称之为中国战略执行第一人；华略的“咨询式内训”服务模式被誉为“真正的企业内训专家”；2007年华略荣获“中国管理咨询行业十大影响力品牌”；公司领军人物蒋小华先生也荣获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年蒋小华荣获“华人讲师500强”称号。
相对华略公司的使命与愿景来说，每一天都是一个新的起点。
我们的足迹遍布全国各地，如上海、哈尔滨、重庆、成都、昆明、南宁、广州、深圳、南京、长沙、福州、格林锡尔等、服务过的企业有世界500强公司，如国家电网、中国移动、工商银行...同时有中国批发市场第一品牌：中国小商品城集团公司、中国农业第一品牌：北大荒集团公司（黑龙江农垦总局）、中国西部最大的证券公司：西南证券、中国最大的拉链生产企业之一：伟海拉链、中国最大的袜子生产企业之一：梦娜袜业，中国混凝土输送设备、履带起重设备的领军企业：三一重工。
全面预算管理体系之项目建议书
▪访谈纪要 ▪全面预算管理
诊断性分析报 告 ▪全球电信行业 全面预算管理 最佳实践
9. 确认诊断性分析报告
网通项目组
毕马威项目组 交付品负责方
▪更新访谈问 ▪毕马威 卷
▪准备相应交 ▪毕马威 付品
▪修改交付品 毕马威
10.召开项目第一阶段总结会议 11.每周对工作进行小结分析。
▪项目周报
▪协助安排访 提交汇报材料 谈人员、时 及向网通领导 间和地点 汇报
▪协助安排访 谈人员、时 间和地点
毕马威项目组
▪设计全面预 算管理流程 和操作手册
交付品负责方 ▪毕马威
▪准备全面预 ▪毕马威 算管理建议
毕马威
▪准备并提交 ▪毕马威 项目周报
项目工作方法及交付品
第一阶段 4周5周
第二阶段 4周
第三阶段 4周
第四阶段 8周
共20周
第三阶段主要目标：
1、根据公司未来战略、管理架构等设计预算管理体系的组织架构，明确各级预算责任中心 职责，及各单位应获取和输出的信息类别、发生时间及频率
目录
1. 项目组织 2. 项目背景 3. 项目目标与项目范围 4. 项目工作方法、工作步骤及交付品 5. 报价
项目范围和进程表
第一阶段
项目启动 现状访谈、调研 诊断性分析
35周周
现状访谈、调研 诊断性分析
第二阶段 未来全面预算管理 流程设计
3周
第三阶段 未来全面预算管理表 格、报表的设计
3周
第四阶段
主要工作任务 1. 滚动更新阶段工作计划。
交付品
▪双周工作计 划
2. 确定全面预算管理体系的组织结构。 ▪根据公司未来战略方向、管理架构合理确定各 单位在全面预算管理过程中的职责。 ▪根据各单位的完整职责明确单位间的信息传递 关系，传递信息的种类和频率。 ▪确定预算管理委员会等机构的人员组成、内部 组织架构及汇报线。
毕马威项目管理
控
估算 沟通 微调 终止
制
详细工作进度表 估算
反馈、变化、微调 反馈、变化、
AMT－企业资源管理研究中心
项目计划
知识素材
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理 项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理
工作明细结构图（ 工作明细结构图（WBS） ） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
项目管理的挑战
知识素材
人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通， 沟通，沟通，沟通
AMT－企业资源管理研究中心
项目环境（ ） 项目环境（3）
知识素材
项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能 一个重新设计航空器机翼的8人研发项 一个重新设计航空器机翼的 人研发项 目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经 理应具备的技能要求 AMT－企业资源管理研究中心
AMT－企业资源管理研究中心
项目环境（ ） 项目环境（1）
知识素材
任何一个项目都是在特定的环境下进行的 项目需要项目பைடு நூலகம்理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品” 每一个项目都有与之对应的“产品”
AMT－企业资源管理研究中心
项目环境（ ） 项目环境（2）
沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处
利益相关人
高层主管
所需信息
高水平的成本、进度、 高水平的成本、进度、质量绩效控制 问题及目标行为 每月
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。
毕马威投资并购整合系列：投后整合
毕马威投资并购整合系列：投后整合投资行业普遍认为，自2004年联想收购IBM个人电脑业务，中国企业正式开启了海外大型跨境交易的脚步。
截至目前，中国已累计达成上千宗大型跨境并购案，同时国内企业之间的兼并收购行为也十分激烈。
然而，这些大量的交易背后，又有多少是真正成功地为投资方创造了价值呢？答案是仅有少数并购交易实现了预期价值。
其中，非常重要的一个原因是大部分企业缺乏足够的投后整合能力，并购交易很难通过良好的管控与协同进行深度整合。
如今，随着更多的企业越来越重视投后管理，交易价值大幅度流失的情况已经有所好转，投后整合对保障交易价值，实现协同效应的重要性不言而喻。
1导致交易价值流失的常见投后风险实际情况中，投后管理融合过程通常难以一帆风顺，常见交易后风险及原因分析如下：针对交易后存在的种种风险，适当的投后整合方法可以帮助投资方尽量化解相应风险。
通过建立正确的投后整合战略、加强投后管控治理、识别并发挥买卖双方协同效应、克服人员和文化融合等问题，帮助投资方维持并提升交易价值。
2投后整合的目的与价值所在投后整合的最主要的目的就是为了控制交易风险，并最大化实现交易价值。
我们需要清楚地意识到，投后管理是一个循序渐进的过程，整合工作在各阶段为交易提供不同的价值。
在过渡期，整合的最大价值是帮助买方实现交易前后业务的平稳过渡，保证业务顺利进行，即表现为“维持价值”。
在保证业务顺利过渡后，为了达到并购的战略目的，此阶段整合工作的最大价值为发掘并充分利用双方的协同效应，以达到“捕获价值”的目的。
最终，为了进一步最大化交易价值，通过拓展新的业务模式，帮助投资方利用并购资产创造新的价值，此时，投后整合工作便完成了最理想的“创造价值”的过程。
3投后整合核心内容我们通常建议将投后整合分为两大阶段，即初期进行的投后整合情况综合评估，以及整合工作的具体实施。
投后整合评估的目的是为了确定不同交易背景下投后整合的工作重点，以便在实施具体整合工作时有所侧重。
毕马威-财务分析培训
目录毕马威-财务分析培训 (1)引言 (1)毕马威公司介绍 (1)财务分析的重要性 (2)财务分析的基本概念 (3)财务分析的定义 (3)财务分析的目的 (4)财务分析的方法 (5)财务分析的基本工具 (6)财务比率分析 (6)财务比率分析的应用案例 (7)财务报表分析 (8)资产负债表分析 (8)利润表分析 (9)现金流量表分析 (10)财务报表分析的注意事项 (10)财务分析的实战应用 (11)行业分析 (11)公司竞争力分析 (12)风险评估 (13)投资决策支持 (14)毕马威财务分析培训的特点 (15)专业师资团队 (15)实践案例分析 (15)个性化培训方案 (16)结论 (17)财务分析的重要性再强调 (17)毕马威财务分析培训的价值 (18)毕马威-财务分析培训引言毕马威公司介绍毕马威（KPMG）是全球领先的专业服务机构之一，提供审计、税务和咨询等多领域的专业服务。
毕马威成立于1870年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是四大会计师事务所之一，也是全球最大的会计师事务所之一。
毕马威的历史可以追溯到19世纪末，当时四位创始人分别在英国、德国和荷兰开设了自己的会计师事务所。
这四家公司在20世纪初合并成立了毕马威，从此开始了其全球化的发展之路。
如今，毕马威在全球拥有超过150个国家和地区的分支机构，员工总数超过200,000人。
作为一家专业服务机构，毕马威的核心业务包括审计、税务和咨询。
审计是毕马威最重要的业务之一，通过对客户的财务报表进行审计，确保其真实、准确和合规。
毕马威的审计服务涵盖各个行业，包括金融、制造、零售、科技等。
税务服务是毕马威的另一个重要业务领域，为客户提供税务筹划、税务合规和税务咨询等服务。
毕马威的税务专家具备丰富的经验和专业知识，能够帮助客户在复杂的税务环境中合规运营。
此外，毕马威还提供咨询服务，包括战略咨询、风险管理、业务转型等，帮助客户解决复杂的商业挑战。
毕马威以其专业、高效和可信赖的服务赢得了全球客户的信任和认可。