青岛啤酒供应链案例(正式版) - 复件_图文
青岛啤酒供应链管理案例分析
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信息反馈时间
对账时间
订单处理时间
实施前 实施后
绩效类型
测量指标 订单完成比率 无差错订单实现比率
实施前 实施后 90% 94.5% 95% 100%
理想值 98% 100%
供应链的可靠性 各环节的订单生成时间合总 1-2天 2小时
• 缺乏严格的管理监控--蹿货
外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
• 损耗过多等 • 不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从
心 • “新鲜是啤酒品牌的竞争利器 ”
这样的结果是对销售计划的预测很不准确，对安全库存数 据缺乏可信度 。
• 仓库陈旧、设备设施落后
青岛啤酒供应链管理案例
2008049147 赵亚想
2011年5月3日
青岛啤酒产自青岛啤酒股份有限公司， 公司的前身是国营青岛啤酒厂,最初是 1903年8月由德国商人和英国商人合资 在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份 公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂 商，2008年北京奥运会官方赞助商，目 前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行 业首位，跻身世界品牌500强。
招商物流来运作
“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运 输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了 一半 。”
严格的监控
1. 每段路线都规划了具体的时间，自动车辆 配载--提高配车效率和配载率
2. “中央仓－区域仓－客户”的配送网络体 系
3. 取消了原有的仓库及物流职能，形 成统一规划的CDC－RDC仓库布 局
• 运输的环节上 失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清 楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到 甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
青岛啤酒供应链案例分析共36页文档
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人于情 理。— —托·富 勒
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
青岛啤酒供应链管理桉例PPT课件
从心
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全 库存数据的可信度几乎为零。
• 仓库陈旧、设备设施落后
不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存 成本占压了相当大的流动资金
• 人为管理，没有信息化
• 出错率高，无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则
青岛啤酒组织框架
供应链管理前的青啤
混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到 了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”
• 运输的环节上 失控
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚， 司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的 货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
• “可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有 多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因 为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情 况在逐渐好转。”
• “每个环节我们都希望能改进，、、、但在研究 后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短 板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫 了。”
“物”与“流”的相辅相成产生了明显效 果
•
2003年，青岛啤酒的H股股价创出上市十年
来的历史新高，并成为第一家H股股价一度超越A
股股价的上市公司。
•
青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本
市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规
则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则
规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业
的榜样。
青岛啤酒
• 产品形象
•
2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模
青岛啤酒供应链管理例子(DOC 10页)
青岛啤酒供应链管理案例6月的青岛，天气异常闷热。
此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。
而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输了一着。
“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。
而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。
由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。
最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。
吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户，青啤也不知道。
经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。
在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。
而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。
而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥着市场，使青啤的信誉度急剧下跌，销量自然上不去。
北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。
青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。
而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。
这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。
“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。
青岛啤酒供应链管理案例
青岛啤酒供应链管理案例青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。
中国的啤酒市场有以下特点：第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。
在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。
日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。
第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。
而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。
第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。
在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。
这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。
在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。
每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。
这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。
当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。
其后，在Roberto Goizueta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。
他创立了可口可乐装瓶商控股公司 CCE Coca-Cola Enterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。
装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51%的股份公开上市。
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问题2：高库存量带来资金的浪费
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青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一 系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
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这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使 安全库存数据的可信度几乎为零。
问题3：牛鞭效应带来的问题
供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和 过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利 用价值。 因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低 效,误导生产排程。 由于牛鞭效应的影响，青岛啤酒的“新鲜度战略” 无法实施，所以要变革。
供应链方面开始了全方位改革
• 朝日啤酒的供应链管理——“鲜度管理 ”
核心目标是“把最新鲜的啤酒以最快的速 度送到消费者手中”.
图3 青岛啤酒外部供应链管理模式
图 4 一体化管理平台搭建青岛啤酒卫星式供应链群体
图5 内部供应链管理模式
供应链的类型
• 推动式（Push）和牵引式（Pull）SC
• （2）对运输过程进行严格监控 • 青岛啤酒对每条路线都规划了具体的时间，实 行自动车辆配载，这样就提高了配车效率和配 载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓 库及物流职能，实行“中央仓—区域仓—客户” 的配送网络体系。 • （3）采用信息化管理 • 从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变 过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统 和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接， 借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使 “新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
Push式SC：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高 供应商 制造商 分销商 零售商 用户
Pull式SC：集成度高、数据交换迅速、快速反应、缓冲库存商和经销商，对不 负责任的服务商和经销商进行撤换
服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在 啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力 问题。青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务 商，然后交给招商物流来运作。 通过严格的评估，青岛啤酒仅在山东一省就把运输方 面的服务商全部撤换掉，区域的经销商则换掉了一 半。
供应链管理案例
• 青岛啤酒
1. SCM之青岛啤酒
SCM（供应链管理）： SCM(Supply Chain Management)就是对企业供 应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、 生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从 生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每 一个环节。简单而言，就是商品从供应原点到需求 原点的一个反复循环的过程。（如图1）
• 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自 治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构 筑了遍布全国的营销网络。 • 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。
3. 主要问题
问题1
问题2
问题3
混乱的运输， 延误造成的 “保鲜”之痛
高库存量带来 资金的浪费
长鞭效应带来 的问题
3. 主要问题
问题4
问题5
储存设备的管 理不当
人为管理，没 有实现信息化
问题1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候， 混乱的物流网络成了瓶颈。
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运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
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在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地 卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
信息化管 理
方案1：打造协同供应链平台
生啤酒（纯 生、原生）
鲜啤酒（散 啤）
其他除菌方 式
罐装
主要采用桶 装，在夏季 销售
2‐3 个月
7天以内
原浆啤酒不经过滤、不经巴氏杀菌，完全保留啤酒发酵中 的宝贵营养物质和风味。但是保质期只有短短 5 天，而 且必须低温保存。 巴斯德灭菌/低温灭菌，将啤酒在较低的温度下维持 一段时间，杀死啤酒中的微生物细胞，达到较长时间 保存的目的。
图2 青岛啤酒全国销售网络图
2. 企业简介 • 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以 欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份 公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的 啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒” 的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 • 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入 国际资本市场，公司股票分别在香港和上海 上市，成为国内首家在两地同时上市的股份 有限公司。 • 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中 国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒 创造了多项世界之最、中国之最。
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问题4：储存设备的管理不当痛
• 青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司 也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不 当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居 高不下的库存成本占用了企业大量的流动 资金。
问题5：人为管理，没有实现信息化
• 由于采取的是人为管理，在供应链方 便出错率极高，而且无法保证执行基 本的先进先出原则。
青岛啤酒供应链的特点和结构
• 啤酒生产分为两大部分：麦芽制造和 啤酒酿造。啤酒生产的原材料有大麦 ，酒花，大米，水等。
啤酒的包装形式主要有瓶装、罐装和桶装。 熟啤酒主要采用瓶装和罐装， 鲜啤酒和纯生啤酒主要采用桶装。
是否杀菌分类
啤酒类型 熟啤酒 除菌方式 巴氏灭菌 大部分瓶装 和罐装 保质期 6-12个月
广州市强合 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司
其它
北京
北海供 销公司 等
大连腾盛商 贸有限公司 华海鹏城酒 业有限公司 其它 最终 客户
青岛总公司
中央 仓库
大连 深圳 其它
零售业
图1 一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整 个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。 大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的 传递、业务的处理
• （4）加强对市场终端的掌控 • 由于终端的有效维护，青岛啤酒能够较为 准确地做好每个月的销售计划，然后报给 招商物流。而对方根据销售计划安排安全 库存，这样也就减少了库存过高的危险。
4.解决方案
方案1
方案2
方案3
方案4
打造协同 供应链平 台
采用外包 方式实现 跨企业供 应链平台
优化仓库 结构