组织架构梳理@人才盘点方案
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名词解释
关键岗位 指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用,与企业战 略目标的实现密切相关,承担起重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定 时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
高潜人才识别 信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力 → 潜力转变; 各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、 个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质; 发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度, 去评估候选人的未来的潜能。
每个公司都是通过人去做事情,通过事情来判断人;要一手抓事,一手抓 人。人不对,事怎么对?所以要定期进行人员梳理。 人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一
顾问: 项目总负责: 项目组成员:
项目组成员
顾问:对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等; 项目总负责:对项目组成员进行赋能培训;对项目的质量及进度进行管理及监控,按需求组织项 目评审会; 保证项目质量,并及时输出项目总结; 项目组成员:按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档;为项目更好完成提出合理化建议; 按时参加项目评审会等。
人际情商
变革创新
结果导向
能力
在相关专业领域有 强的专业能力及视
野
对于人际关系有较高的 不满足于现状,持
敏感度
续改善
有较强的自我驱动力 和能动性
得分
能力
具有解决问题的有 能够通过交流有力的影 愿意接受挑战,不 愿意付出足够努力,
效方法
响他人
轻易放弃难点
能吃苦耐劳
得分
能力
从容面对复杂模糊 能够顷听和接纳不同的 善于引入新的观点具有较高的绩效标准,
二星
给针适予对应警性调示发整,展工提支作供持岗有或位力保必与留要职原时进业位可行素,能适养加换配训强岗练能位,
适当加强职业素养培训和能力锻炬 成内部骨干,以传授其业务经验
一星
低潜人员
3个月内岗位调整 或辞退
一星
表现尚可 保留原位,加强能力与职业素养训练
二星
三星
素质 态度+能力
学习力(潜力)评价表
学习力 思维心智
流于形式
认为人才管理就是HR的事,可能每年都会有"人才盘点",但却没有进一步跟进 和应用盘点结果
为什么要做人才盘点(Why)
软指标带来硬结果。所谓硬结果,就是企业经营的财务结果,软指标则是指人的态度和行为指标。根 据盖洛普路径理论,优秀经理帮助员工发现优势和因材施用,继而达到敬业,敬业员工培养和保留忠 实顾客,推动企业利润增长和股票增值。
效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力,为达到该目标,对当前组织的运行 效率、人才的数量和质量进行盘点,提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任 计划,以及关键人才的发展和保留做出决策。
辨识人才,全方位评价各级人才,让高潜浮出水面。 实战练兵,展示并提升管理者的识人用人水平。 统一语言,不同管理者用同一把尺子评价人。 战略链接,真正将人力资源与战略链接在一起。
利润增长
股票增长
用对人 做对事
人不对 事不做
营业持续增长
忠实客户
敬业的员工
盖洛普路径理论
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
发现优势
因材适用
优秀经理
人才盘点工具(How)
各岗位的满足度、匹配度、人员潜力 有力支撑组织人才的选用育留管
绩效潜 能矩阵
包括绩效考核+ 素质(态度+能力)评估
岗位匹 配矩阵
通过工作量分析了解员工的 工作量分析
项目工作分配
部门
对应HR
工作职责
注意事项
备注
度人 答 才跟才 疑 梯进盘 解 队、点惑地结指、图果导建输作汇、议出总总协收,结、助集人异盘整才常点理盘、、点处进人工理、不真证或流正一太于细致右形盘、,人式、不对、 标 能 事做 准 太 不到 保 左 对
什么是人才盘点(What)
人才盘点 是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩
工作分配是否合理
效能提升表
潜力 评价表
包括思维心智、人际情商、 变革创新、结果导向
绩效潜能矩阵
绩效结果
表现尚可
中坚力量
三星
给仔予或细更调分多换析工岗优作位势指,导,考给任虑予,进更并一大加导步的强发业过展绩程,责指
优秀员工 积极培养,给予更多机会,可能需要
增加工作职责或调整岗位
表现欠佳
表现尚可
业务骨干
岗位匹配矩阵
XX总监15/8
五星:2四星:2 10年/2年 总监/2年
团队经理5/3
四星:1三星:3 5年/2年 经理/2年
过往四次绩效 工龄/司龄 职位/该职位时长
的环境
意见和负面情绪
和方式
并激励团队达成
得分
能力
向他人清晰解读和 能够自我察觉内在的情 热衷于收集的尝试 激励自己和他人发挥
思考内容
绪和自我进化
新的方案和创意
潜力
得分
能力
善于发现错误和并 将此视为改进机会
善于组织和协调各方
能够并推动改革
以结果导向,不拘泥 于方式方法
得分
总分
分值最低为1分,最高为5分; 20分以上、14-19分、8-13分、7分以下分别为高、中、低、弱潜人员
人才盘点的误区
标准错误 缺乏工具
未例 行
流于 形式
未例行
大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的, 并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人, 而非更加科学的对团队人员进行分类管理,提升团队有效性
标准错误,缺乏工具
单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估,对未来的发展进行管理和 预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力
工作量分析效能提升表
频率
性质
主要工 作内容
用时
日均小 占日均实际工
时
作比例
结合公司和部门 目标,实现效率
提升的方法
调整后 用时
调整用后时日均 调实后际比占工例日作均量
此表由各部门管理者定期向部门员工收集,分析员工的工作量
优秀 合格 基本合格 不合格
团队经理4/2
三星:2一星:2 5年/1年 经理/1年
组织架构梳理 人才盘点
2019年 5月
组织架构梳理的意义
通过组织架构梳理及确定,规范各部门职能及管理边界。达到职能不重叠、 不遗漏、不浪费。组织瘦身,高效管理。
通过定岗定编定责做到事事有人做,人人有事做、岗位不重复、工作无遗 漏。
人才盘点的意义
通过对组织人才的盘点,明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的 能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上,使人才 与组织相匹配。