第6组 绿地投资

一、背景与案例过程

1、公司简介

（见PPT）

我们为什么选择分析“新希望”集团的绿地投资呢，主要有以下几点原因：

首先：新希望集团海外业务发展的起步时间早，始于1996年。

其次：作为民营企业中的一个典范，新希望集团在走出去的过程中，实现了品牌的发展。而且中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。

最后：截止目前，新希望集团在海外已有12家企业。

因此，我们将其作为案例进行分析，可以为中国企业绿地投资起到较好的典范作用。

2、新希望集团绿地投资历程

新希望集团海外发展的道路始于1996 年，用3 年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查。从1999 年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经10年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望集团中的一支新生力量。

新希望集团海外投资历程大致分为以下三个阶段。

（1）1996-1998 年海外投资试水阶段：海外第一家工厂的建设

1996 年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走

出去”以扩大企业规模是大势所趋。

1997 年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部地区进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。

1998 年，在中国政府以及越南胡志明市地方政府的大力支持下，新希望集团正式派驻项目小组，用了近1 年的时间对越南南方的饲料市场、生产厂家、用户情况，包括当地的法律体系、办事程序等各个方面的情况进行了全面的调查，完成了多份调研报告。弄清了在越投资办厂的全部手续和程序，以及需要面对的所有法律问题，最后签订了投资协议。在胡志明市工业开发区开始建设新希望在国外的第一家工厂——胡志明市新希望饲料有限公司。

（2）1999-2003 年海外投资突破阶段：规模的突破，扭亏为盈

2000 年，新希望集团在越南新建了第二家工厂——新希望河内有限责任公司。

2001 年，新希望集团又开工建设河内新希望公司，并开始在菲律宾筹建菲律宾新希望饲料有限公司。

2003 年，新希望集团在越南的两家公司平稳渡过企业的起步培育期，双双实现扭亏

为盈，至今已累计实现利润5000 万元人民币。

（3）2004 至今海外投资全面推进阶段：新建多家海外公司

2005 年，新希望越南海防公司开始筹建，是新希望集团在越南投资成立的一家大型现代化专业饲料全资公司。该公司于2007 年投产，总投资额为1200 万美元。经过一年的发展，

公司已跃居越南北部饲料行业前5 名，年销售收入已突破3000 万美元。

2007 年，新希望集团在菲律宾投资700 万美元兴建新厂区。

等等。

二、相关理论分析

1、理论之为什么选择绿地投资

绿地投资本身所具有的优势与劣势。

2．理论之绿地投资的具体进入方式

资源基础理论（ResourceBasedTheory）——解释独资进入：

企业被看成是特有的，庞杂的产品性资源的唯一集合体，“特有”是指企业的资本或者核心竞争力，“庞杂”是指一般的资产，包括有形资产和无形资产。

按照资源基础理论，由于企业的资源和能力在短期内是固定的，所以企业的资源和能力指导并限制对外直接投资进入模式的选择。

如果企业能力不足或者不能在动态的环境下认识企业需要的能力，那么合资是最合适的进入模式；如果企业现有的能力足够在国外赢得顾客，则独资是最佳的进入模式。

由于越南本国企业规模总体很小，竞争力不强，真正在当地大展拳脚的多是外国公司和外资品牌，新希望有能力在国外市场赢得青睐，所以选用了独资进入新建工厂的模式。

区位理论（Location Theory）——解释选择东南亚国家进入:

拥有所有权优势和内部化优势的跨国公司在进行直接投资时，首先面临的是区位选择，如果在国外生产比在国内生产能使跨国公司获得更大的利润，那么就会导致对外直接投资，而对外直接投资的区位流向取决于区位禀赋的吸引力。

在现实生活中，区位条件是由投资国和东道国的多种因素决定的，这些因素主要包括贸易障碍、政府的政策、市场的特征、劳动成本、当地的生产水平以及原材料的可供性等。

新希望集团意识到国内行业竞争的加剧，在做好国内业务的同时，选择“走出去”以扩大企业规模。在越南调研时发现，越南与中国有相似的市场环境，并且当时越南正值农业改革，越南政府也非常欢迎新希望到本国投资，于是在越南新建了第一家海外工厂。

演进理论（EvolutionTheory）——解释企业在国际市场的进入和扩张过程：

一种动态化的理论，认为企业跨入国际市场的进入模式选择的进程是一个不断演进的过程。企业初次跨入国际市场，不确定性和风险都较高，这时企业为了规避风险，会将海外投资金额降至最低点。而随着企业国际经验的不断积累，企业会逐步增加对市场的投入，逐步采取控制程度更高的模式进入。

随着在越南新建工厂的成功，增加了新希望集团海外建厂的经验，于是新希望集团也开始选择在东南亚其他国家继续新建工厂，并扩大了投资规模，加快了筹建速度。

三．案例评析

（1）目标地区的选择：

新希望集团首先到美国、欧洲、日本等相对比较发达的国家考察。调研发现发达国家的产业

发展比较强，而且产业链也比较完整，相比而言，本企业的优势并不大。

同时在对周边的国家考察后发现，集团的技术、经验、市场营销的手段，以及产业链的配套，在东南亚地区发展都是有优势的。

在发达国家投资的可能性远不及东亚国家，于是新希望集团决定以东南亚为载体，进行对外投资。

（2）目标国家的选择：

新希望集团选择在越南新建第一家海外工厂，是因为集团在越南调研时发现：

1：越南与中国有相似的市场环境，政治环境等；

2：越南本国的企业规模总体都很小，竞争力不强，真正在当地大展拳脚的多是外国公司和外资品牌，而且他们所聘用的管理者不少是中国国内的人员。

3：新希望集团对这些外资企业的情况比较熟悉，在中国国内的竞争中并不输他们；

4：此外当时的越南正在进行改革开放，首先就是从农业改革开始，作为农牧企业的进入，正逢其时。

5：另外越南政府也非常欢迎新希望集团到本国投资。

随着在越南新建工厂的成功，增加新希望集团海外建厂的经验，于是新希望集团也开始选择在东南亚其他国家继续新建工厂。

（3）投资方式的确定：

新希望集团在准备对外投资的时候，企业规模不够大，实力不够强，国际化的水准不够高，加之越南本国的企业规模总体都很小，竞争力不强，没有合适的收购目标，所以选择了新建工厂模式，并没有选择并购模式。

（4）文化差异的处理：

新希望集团海外建厂厂址都选在东南亚国家，中国与这些国家之间相对而言文化差异并不是很大，而且新希望集团采取绿地投资方式也比较利于处理文化差异。

此外新希望集团对海外工厂的管理采取了“本土化”的策略，雇佣了大量的当地员工，以河内分公司为例，2001 年该公司员工240 多人中只有6 个中国人（包括总经理在内）。管理当地员工采取疏导的策略而不是批评强压，同时充分尊重当地的民俗风情。

（5）投资效应：

从1996年开始，新希望开始进入海外市场，最先在越南建立了饲料工厂。海外饲料业务近几年发展势头良好，除了规模不如国内，各项指标均优于国内饲料业务。

首先，新建工厂与原有产能的内生增长势头良好。由于增长速度较快，06 年中报饲

料业务收入中，35%来自海外。

其次，海外饲料业务的盈利能力也好于国内，从2003 年开始，海外工厂的毛利率

就超过国内，并一直保持了1 个百分点左右的优势。随着海外收入比例上升，其对整体毛利率的贡献也逐步提高。尽管仅有1/3 的收入来自海外工厂，由于盈利能力好于国内，06 年饲料的近一半利润由海外业务贡献。