浅谈企业管理中的中心化和去中心化

浅谈企业管理中的中心化和去中心化

2017年开始，区块链技术的浪潮让更多的人听到了“去中心化”一词，关于去中心化的讨论，去中心化的应用，去中心化的评论也甚嚣尘土，甚至会听到有两个人在讨论某一个事情，讨论半天，最后以一句“你这个不是去中心化的”而结尾……

对于中心化和去中心化，从字面意义上来理解，是完全对立的，但如果将这种去中心化的思想应用的企业管理中，那么中心化的管理和去中心化的管理或许就是是相辅相成的。本文就企业管理中的中心化和去中心化做一些浅析。

一、中心化和去中心化的概念

什么是中心化？

在原始部落的时候，人是围绕部落生活，部落就是中心，而在部落之中，部落首领就是中心；人依存于部落，而部落又在首领的带领下生存发展。在古代的帝王社会中，皇权社会是典型的中心化组织，皇帝为权力中心，一切经济、文化、政治等活动都要此为基础，才算合法合规。“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”这句话就成了所有文武百官和老百姓的行为准则！

对于目前的传统公司来说，每个公司都有一个CEO，每个公司都有一个总部，企业的发展方向，战略定位，都要依靠公司总部来决策，都要依靠CEO 来下达指令，显然，这样的公司属于中心化的管理。同时，当今的互联网巨头公司也是中心化组织，如谷歌、阿里、亚马逊、腾讯，这些公司都是以中心服务器为服务节点，所有数据全部都要集中到中心服务器上进行处理，然后再向客户提供相应的服务。

所谓存在即合理，中心化的组织从原始部落到现代社会，已经运行万年之久，经久不衰，自然说明这种中心化的组织管理有其先天性的优势。

中心化的优点：快速执行决策，差错可以人为修正。

中心化的缺点：中心决策者无法约束，中心服务器可修改数据，执行者无主动性、积极性。

什么是去中心化？

“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。

去中心化首先体现在多样化上，在网络世界不再是有几个门户网站说了算，各种各样的网站开始有了自己的声音，表达不同的选择，不同的爱好，这些网站分布在网络世界的各个角落里张扬着个性。

去中心化其次体现在人的中心化上，去内容中心化成为趋势，人成为决定网站生存的关键力量。以缺乏互动的个别人建站变成了以圈子的形式来聚合人才贡献自己的智慧，这是一个巨大的变革。即用户为本，人性化。

那么去中心化的管理模式是什么样的呢？之前听过罗振宇在得到上说“罗辑思维公司”不设置管理层级，不设立部门，而是以项目为任务为目标，有新项目时，每个人可以申请担任项目负责人，组建项目团队；项目过程中每个人充分担任好自己的角色，保证项目顺利并且达到最好的结果。项目完成后根据项目的效果给予团队成员奖励！

去中心化的优点：每个节点或成员的主动性强，数据真实，高信任度。

去中心化的缺点：成员的能力和态度要求高，需要配套的管理机制。二、企业管理中的中心化和去中心化

中心化管理的现实境遇。对面现实中的企业生产管理，很多管理要求设想很好，可到了车间就是执行不起来，最后总是无疾而终；客观原因确实存在，车间的业务很忙、人员能力低、产品复杂等等；但是我认为真正的原因还是在主观思想上，就是车间的管理人员没有改变的动机，做多做少一个样，做好做坏一个样；没有良好的激励机制。

对于一个企业生产部门的改变，大多是从上向下推行，并且下面在执行时可能还存在阻力，因为改变总是痛苦的，若是无利可图，谁愿意做呢？而有些改进其实是基层员工更有发言权，就拿生产工艺来说，因为是基层员工每天都要从事的工作，如何改进更好，他们肯定更清楚。

目前现实中的这些问题，去中心化的管理方式应该是解决方案，充分的给车间管理人员和班长授权，在业务方面以他们为主，让他对自己的任务制定计划、执行工艺、质量控制；最终以质量、进度、成本的结果数据为依据，进行奖励！

只有充分调动企业员工的主观能动性，让员工成为企业的主人，而非单纯的雇员，如此，才能让企业更具战斗力，凝聚力和生命力。去中心化的管理方式，就是不再是上级领导说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。

但企业管理上又不可以完全去中心化。“授权”不是“弃权”，给下面管理者充分授权的同时，要圈定一个范围，也就是要制定相应的制度，在制度允许的范围内可以自己决定；但是超出时必须要经过部门同意。比如人事权，给到班组的只能是考核权和调岗建议权，而不能给辞退权；因为辞退员工以企业来说是一个大事，处理不好将影响企业的声誉！

区块链技术中有一套算法和智能合约，必须有这套机制，去中心化的机构才能良性运作。在公司管理中，算法和智能合约就相当于公司的战略方向和规章制度，制定战略和制度是无法通过去中心化的方式完成的。

三、企业如何做好去中心化管理

组织的“去中心化”，是指企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以员工为中心。海尔的“人单合一”、联想让员工做“发动机”而不做“齿轮”、万科搞事业合伙人，海底捞的“员工授权免单”等都是“去中心化”的尝试。未来，优秀的企业一定离不开去中心化的管理；企业的整套运作体系也不再单单以管理者为中心，而是以所有员工为中心。

企业的“去中心化”浪潮已经势不可挡，企业管理的职能正在由管控向扁平化、协作式的资源服务体系演变。罗马不是一天建成的，虽然方向已定，但演变过程并不容易，最为关键的挑战是，“去中心化”过程中，如何让员工洞察到变革的实质并为之做好能力准备呢？

首先是价值观管理。价值观管理回答的是“方式”的问题，也就是说，去中心化后，KPI软化，并非意味着企业不再管理员工，而是要启动企业价值观

的力量帮忙员工进行自我管理。越来越多的领先企业把价值观管理上升到首要位置，并且相应地弱化了以KPI为核心的考核权重。

在去中心化的过程中，每位员工都在经历一场工作方式的革命，美国管理学者多弗·赛德曼将这种转变描述为一种工作方式革命，比如，以前是“我能够做”，现在是“我应该做”；以前是避免信息公开，现在是注重透明；以前是信任有风险，现在要把信任看做是连通世界的硬通货，以前，你可以把声誉不当回事，现在，声誉是实质，是一切，以前，你对企业文化方面持顺其自然的态度，现在，企业文化需要人人参与建设，等等。

其次是战略管理。价值观管理引导员工进行自我管理，意味着员工要明确自我管理的路径，每个人都要具备自我管理的战略。条条大路通罗马，但有一条根本战略是必需的，称之为底线战略。所谓底线战略，就是在制定具体战略之前，首先划上一条红线来界定组织或个人不做什么。

从商业的角度讲，底线战略也被很多优秀的企业应用。比如王石在创业之初，就为万科确定了一个底线战略——不行贿，现在来看，这一底线战略成为了万科发展过程中最安全的防火墙，期间很多同行都倒下了，而万科却数次躲过了“冰山”。王石和郁亮还把底线战略应用于体能训练。比如王石在登山时有“四不”：不停、不休息、不吃东西、不方便。郁亮在瘦身时有“三不”：不动刀子、不饿肚子、不吃药，在登山时定下了“三不”目标：不受伤、不晒黑、不减重，等等。

那么，为什么底线战略如此有效呢？因为它符合有效战略的所有特征。美国管理专家拉姆•查兰说，好战略有五个特点：清晰、具体、易沟通、可执行、所有人都可以读得懂。底线战略非常符合上述五条原则，“不”字诀，取消了战略执行中的弹性空间，把清晰、具体、易懂、易沟通的战略属性推到了极致。

最后，战略上要中心化，执行上要去中心化。战略是公司的发展方向，对于公司以后长期的发展至关重要；基层员工由于所处的层级和眼界，做出正确判断的概率非常低；并且从责任来说，战略好坏的后果是由公司的股东来承担，所以基层员工在不需要承担后果时，所作出的判断更加可能不理性！因此，对战略制度来说就不能以去中心化的方式进行；战略制定应该是董事会和股东小范围确定，并且一旦确定，公司的基层必须严格执行！