摩托罗拉培训体系介绍

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注意7
做笔记和信息处理

谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！
记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。
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纪律2
避免主观

每次面谈时，都应排除先入为主的观念。
别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。

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纪律3
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衡量培训政策的指标

培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或者， 培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？
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衡量培训政策的指标

有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？
培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？
培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？

“在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行
的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？”
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针对内部员工的培训

针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成

针对潜在人才的快速发展培训CAMP－E 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMP－A 新员工培训 企业文化培训
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培训运营的主要特点

针对内部培训（LLP）的主要功能



培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年 参加48小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议
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纪律1
如何进行这种谈话？

您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。

您不可能一次就会知道理解,因
此要多找些开展这种谈话的机 会。
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注意4
再开始谈话的三个技巧
1. 2. 3.
更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧：
从对话者说过的最后几句话再展开。 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 从犹豫不决的话再展开。
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用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间
来。
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注意8
谈话的检查表
要解决的问题(项目) 期待结果 目标人群 培训范围

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面谈辅导的
八项注意
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注意1
心中有数


对谈话的指导首先是要心中有数。
清楚不同的研究领域和与之相应的问题。
始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和
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注意6
重新表达

谈话过程中重新表达是一种技巧，
它可以：

确保对方理解我们所说的。
表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。
摩托罗拉 培训体系介绍
主要课程介绍
真正的跨国大学，是企业大学的典范！
1.
针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目
针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成 针对内部培训（LLP）的主要功能 针对外部客户的培训
2. 3. 4.
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关心的事开展谈话。
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注意2
注意开始

开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。
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针对摩托罗拉的客户的培训

针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目

六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目
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主动倾听

要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。
并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。
三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇……
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针对外部客户的培训

是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持
为客户举办与国外著名大学合作MBA项目

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注意3

再展开
谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。
至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。


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注意5 问题的形式和连贯性

鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。

越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况
时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。


但不要为提出这类问题而打断您的对话者。
7.
8. 9.
按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。
将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。
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演练：培训计划的制定步骤
10. 分析公司最近3年的营业额的变化趋势。
11. 分辨公司今后几年的战略目标。
12. 以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知 给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。
14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。
15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评估 方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。
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演练：培训计划的制定步骤
从以下18句话中，找出制定培训计划的的10个步骤，并依照时间顺序排列。
1. 2. 3. 4. 5. 6.
问员工在来年对培训部有什么期待 安排了解和收集需求的工具(时间安排、参与人、方法、工具…) 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。



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培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（KM）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？
答案
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收集需求的面谈的
三大纪律
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