煤炭企业兼并重组中文化整合的策略研究
煤炭企业并购整合后的战略协同效应研究(新)
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2选题意义.................................................................................................................... 错误!未定义书签。
2.1选题的理论意义................................................................................................ 错误!未定义书签。
2.2选题的现实意义................................................................................................ 错误!未定义书签。
3国内外研究现状........................................................................................................ 错误!未定义书签。
3.1国外研究现状..................................................................................................... 错误!未定义书签。
3.2国内研究现状..................................................................................................... 错误!未定义书签。
企业并购重组中的文化整合方案分析
企业并购重组中的文化整合方案分析企业并购重组中的文化整合方案分析一、引言企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。
在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。
不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。
二、文化整合方案的必要性企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。
如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。
2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。
3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。
三、文化整合方案的实施步骤1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。
2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。
例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。
3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。
4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。
5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。
6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。
7. 定期评估和调整：定期评估文化整合的效果，并根据评估结果进行调整。
河南省煤炭企业兼并重组中文化融合的思考
河南省煤炭企业兼并重组中文化融合的思考2010年3月3日，河南省人民政府发布了《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》，标志着河南省煤炭企业兼并重组拉开了帷幕。
企业兼并重组是一项艰难而复杂的系统工程，涉及到企业发展战略调整、管理制度、发展资金、人力资源管理、产供销管理等等，也涉及到与地方政府的关系协调，对落实国家政策的幅度把握，处理方方面面、各个层次的问题无不反映着文化的力量，为此，能否成功实施这一重大决策是对兼并重组主体企业领导团队的领导水平、管理基本功的真实考验，也是一个走向国际化的企业应当做好的综合功课，更是对企业文化融合能力的检验。
一、企业兼并重组是市场经济形势下的文化现象从研究中外大企业发展的资料显示，在市场经济体制下，大企业的发展过程实际上是一系列的兼并重组行为，这就为我们研究、分析、借鉴提供了很多案例，有如河南煤业化工集团、海尔集团、首钢集团、上海百联等成功的案例，也有不少失败的案例，研究学习经验，分析吸取教训，为河南煤炭企业设计兼并重组方案，稳步落实各个阶段的工作目标提供了弥足珍贵的共享资料。
河南省煤炭企业兼并重组不仅仅是企业的一种经济现象和经济行为，更不是企业与企业之间有形资源的简单叠加，它是社会主义市场经济形势下的一种文化现象，是政府发挥服务职能，引导煤炭企业以资源为纽带走新型工业化道路，加强经济发展方式转变的一种时代文化的反映，是企业实现外延式扩张、扩大市场份额、实现规模化发展进程中的一种文化行为。
通过文化融合，吸收被兼并重组企业文化中的优秀成份，丰富企业文化发展的元素，构建出新的更高层次的统一的企业文化，促进干部员工思想创新和企业管理创新；以文化融合为系统平台，优化企业运行程序，提升企业形象，改进企业的系统管理，使企业内部与外部的有限资源得到最优化的利用。
二、企业兼并重组中如何推进企业文化融合在煤炭企业兼并重组进程中，文化融合必须以企业发展战略为导向，以解决企业发展的现实问题为着力点，以积极履行企业应当承担的社会责任为己任，坚持和谐稳定发展基调，发挥大型煤炭企业管理、技术、资金和人才优势，优化资源配置，以科学发展观为指导大力培育发展大型现代化煤炭企业和企业集团，提升市场竞争能力。
并购重组煤炭企业文化整合的探讨
２１ 调研 评估 各煤 炭企 业 的企 业文化 现状 ．
个崭新的煤炭企业文化体系 ，增强重组企业的
凝聚力 、 向心力和竞争力。可见 ， 加大对并购重组 煤炭企业文化整合的研究 ，对提高煤炭企业并购 重组的成功率具有实际意义 。
业文化冲突的根本。因此煤炭企业文化整合前期 工作 的重点应成立专 门的企业 文化整合研究机 构 ，聘请知名的煤炭企业文化建设专家或咨询人
员 ，运 用科 学 的文化 诊 断工具 对企 业文 化 整合 导
向进行把脉。 调研工作的针对性应强 ， 主要对母公
１２ ５
张允蚌
并购重组煤炭企业文化整合的探讨
一
２ 并购重 组煤炭 企业文化整合基本路径
企业文化整合是指有意识地对企业 内不同的 文化倾 向或文化因素通过有效地整理整顿 ， 并将 其结合为一个有机 整体 的过程 ， 是文化 主张 、 文 化意识和文化实践一体化的过程。可见企业文化 整合是一个遵循人的认识规律 、逐步推进的持续 过程 ， 是对现有母子公司文化进行改造 、 革新 的复
并 购重组 煤 炭企业 文 化 的现实 特性 和 我 国煤 炭企 业 长期存 在 的实 际 问题 ，决定 了新企 业 文化
体系的建设之路是漫长和坎坷 的，因此新文化体 系 的推 广应 遵循 文化 发展 的规 律 。 实 际推广 中 ， 在
应 考虑 到被 兼并 煤炭 企业 管 理层 以及 员工 对 新 文 化 的接 受 、 应 是需 要不 断强 化 的过程 。 适 国外 学 者 根 据 文 化 导 入 方 式 的不 同 ， 为 新 文 化 推 广 有 认 “ 由外 及 内 ， 层层 深入 ” 的模式 、 由内及外 ，自上 “ 而下 ” 模式 以及 综合 模式 三 种 。 购重 组煤 炭企 业 并 文化 的推 广应 根据 企业 整合 的阶段 ，采 取不 同 的
关于地方煤矿重组后企业文化整合的思考
突。
、
地 方 煤 矿 并 购 重 组 后 企 业 文 化
三 是 忽 视 精 神 层 面 的 企 业 文 化 整 合 。 些 地 方 煤 矿 整 合 后 ， 识 到 企 业 文 一 意 化 整 合 对 并 购 重 组 的 重 要 性 ，启 动 了 企 业 文 化 整 合 工 作 。但 是 注 重 于 物 质 层 文
上不考 虑企业 间文化 的差异 性 ，以胜利
者 的 姿 态 ，把 自 己 的 经 营 模 式 、 管 理 制
度、 工作 作风 、 为规范 等整体 复制到被 行 整 合 的地 方煤矿 ，缺 乏必要 的引 导和培 训。当遇 到员工抵 触时 ， 不考 虑并购重组
企 业 员 工 的 心 理 落 差 ， 取“ 换 思 想 就 采 不 换 人 ” 单 方 式 ， 暴 地 推 进 企 业 文 化 整 简 粗 合 ， 难得到 新企业员 工的认 同与接受 。 很 二 、对 并 购 重 组 地 方 煤 矿 企 业 文 化
化、 制度文 化等方 面 的整 合 ， 有深 入到 没
制 度文化层 面 ， 不说观 念文 化层面 。 更 在 企 业 文 化 整 合 实 践 中 ， 或 局 限 于 换 一 个 门 牌 、 一 面 旗 帜 、 一 身 工 作 服 等 形 象 树 着 识 别 系 统 的统 一 ， 或 局 限 于 文 体 娱 乐 活
二是 忽 视 企业 文 化差 异 性 的 影 响 。
本 次地方 煤矿 并购重 组规模 大 、涉 及 的
整 合主体 和整合 煤矿较 多 ，是一 次跨地 区 、 所 有 制 的 并 购 重 组 。 合 主 体 既有 跨 整 中央企业 也有 国有地方 煤矿 ，还有 地方 民 营 企 业 ， 时 企 业 跨 地 域 较 大 。由于 各 同 企 业 历 史 渊 源 与 背 景 不 同 ， 各 自所 处 的
煤炭资源整合和企业兼并重组政策研究
煤炭资源整合和企业兼并重组政策研究引言煤炭是世界上最重要的能源之一，尤其在发展中国家尤为重要。
然而，过去几十年来，煤炭行业面临了许多困难和挑战。
过度开采和环境问题，以及市场竞争的日益加剧，已经对行业的可持续发展造成了影响。
为了应对这些问题，一些国家开始采取煤炭资源整合和企业兼并重组政策。
本文旨在探讨煤炭资源整合和企业兼并重组政策对行业发展的影响，并对其可行性进行研究。
煤炭资源整合的概念和目的煤炭资源整合是指将分散的、零散的煤炭资源整合到一起，形成规模较大且富集度较高的煤炭资源基地。
整合的目的是为了实现资源的高效利用和提高产能，同时减少环境污染和资源浪费。
煤炭资源整合的关键是选取合适的资源基地和合作伙伴，并建立有效的合作机制。
通过整合，可以实现资源开发的规模效应和经济效益。
企业兼并重组政策的背景和目标企业兼并重组政策是为了加强行业内企业之间的协同效应和竞争力，实现行业的优胜劣汰和产业结构调整而推出的政策。
针对煤炭行业，企业兼并重组政策旨在通过兼并和重组来优化资源配置、提高效率、减少竞争和降低成本。
通过企业兼并重组，可以整合分散的煤炭资源、优化产能配置、提升技术水平和管理能力、减少行业过剩产能、实现规模效应和降低成本。
煤炭资源整合和企业兼并重组政策的案例分析中国煤炭资源整合政策中国是世界上最大的煤炭生产国，也是全球煤炭消费大国。
为了应对环境问题和资源浪费，中国政府实施了一系列煤炭资源整合政策。
其中一个重要的案例是中国煤炭集团的整合。
过去，中国煤炭行业存在着过度竞争和资源浪费的问题。
为了解决这些问题，中国政府推动了国有煤矿的整合，通过兼并和重组来优化资源配置和提高效率。
通过整合，中国煤炭行业取得了显著的发展。
煤炭资源的整合使得中国煤炭企业得以形成更大的规模，提高了企业的市场竞争力。
此外，通过整合，中国煤炭企业实现了资源的高效利用，减少了环境污染和资源浪费的问题。
美国煤炭企业兼并重组政策与中国不同，美国煤炭行业面临着市场竞争的问题。
煤矿兼并重组整合方案
煤矿兼并重组整合方案一、背景分析随着国家对煤炭产业政策的调整和煤炭市场的变革，我国煤矿行业面临着严峻的挑战和机遇。
目前，我国煤矿行业呈现出产能过剩、资源浪费、环境污染等问题，煤炭企业普遍面临着发展难题。
为了实现煤炭行业的转型升级，提升企业竞争力，煤矿兼并重组整合成为解决问题的有效途径。
二、整合目标1.提高企业规模和产能：通过兼并重组，将小型、落后的煤矿企业整合到规模较大的企业集团中，提高企业规模和产能，降低生产成本，实现规模效益。
2.提升技术水平和装备水平：通过兼并重组，将技术力量较强、装备先进的企业与技术力量较弱、装备落后的企业进行整合，整合后的企业集团具备更强的技术和装备优势，可以实现技术进步和效益提升。
3.优化资源配置：通过兼并重组，合理配置煤炭资源，避免重复建设和资源浪费，提高资源利用率和资源综合效益。
4.推动绿色可持续发展：通过兼并重组，整合环保设施和资源，推动绿色可持续发展，促使企业进行环保技术改造和节能减排工作。
三、整合步骤1.选择兼并重组对象：通过市场调研和评估，选择符合整合目标和要求的煤矿企业作为兼并重组对象，包括小型煤矿、亏损煤矿等。
2.进行尽职调查：对兼并重组对象进行全面的尽职调查，包括评估企业的资产负债状况、生产能力、技术水平等方面的情况，为整合方案的制定提供准确的基础数据和信息。
3.制定整合方案：根据兼并重组对象的情况，制定针对性的整合方案，包括合并方式、人员安置、技术改造、矿井重组等方面的具体措施和计划。
4.开展谈判和协商：与兼并重组对象进行谈判和协商，解决企业间的利益矛盾和问题，达成共识，明确兼并重组的具体措施和时间表。
5.实施整合方案：根据制定的整合方案，组织人员和资源，开展整合工作，包括人员调整、设备更新、技术改造等方面的任务。
6.监督和评估：建立监督和评估机制，对整合过程进行跟踪和监管，及时发现和解决问题，确保整合工作的顺利进行和达到预期的效果。
四、整合后的预期效果1.提高企业的产能水平和规模效益，实现规模化生产。
关于山西省煤矿企业兼并重组整合工作的若干思考
关于山西省煤矿企业兼并重组整合工作的若干思考煤矿是山西省的重要产业，也是山西省经济发展的重要支柱之一、然而，随着国家经济发展越来越注重绿色环保和可持续发展，煤炭产业面临转型升级的压力。
为了促进山西省煤矿企业的有效整合和提升，可以从以下几个方面进行思考。
首先，要解决山西省煤矿企业兼并重组整合工作中存在的问题。
在煤矿企业兼并重组整合过程中，往往会出现“大而不强、小而不精”的问题。
这是因为一些煤矿企业自身技术水平和管理能力较低，无法实现兼并重组后的协同效应和产业链优化。
因此，要解决这个问题，可以加强煤矿企业的技术培训和管理能力提升，引进先进的管理经验和技术，提高整个煤矿产业的竞争力。
其次，要加大对绿色环保和可持续发展的支持力度。
煤矿企业兼并重组整合的目的之一是为了实现煤炭产业的转型升级，向低碳环保的方向发展。
因此，山西省政府应该加大对绿色环保和可持续发展的政策支持力度，鼓励煤矿企业进行技术创新和设备升级，提高煤炭的利用效率和减少环境污染。
再次，要加强与其他省份和国外煤炭企业的合作和交流。
煤炭产业的整合和发展需要充分利用各方面的资源和优势。
山西省可以与其他省份和国外的煤炭企业进行合作，共同研发生产技术，共享市场信息和销售渠道，提高整个煤炭产业的竞争力和市场影响力。
最后，要注重煤矿企业的人才培养和引进。
煤矿企业在兼并重组整合过程中，需要有一支高素质的管理团队和技术人才队伍。
因此，山西省可以通过建立完善的人才培养体系，加大对煤矿企业管理人员和技术人员的培训力度，吸引国内外优秀人才的加入，提升整个煤炭产业的竞争力。
总之，山西省煤矿企业兼并重组整合工作是一个复杂而艰巨的任务，但也是山西省煤炭产业转型升级的关键一环。
通过解决问题、加大对绿色环保和可持续发展的支持、加强与其他省份和国外煤矿企业的合作和交流、注重人才培养和引进等措施，山西省煤矿企业的兼并重组整合工作将能够取得更好的效果，推动山西省煤炭产业的转型升级。
煤炭企业兼并重组中文化整合的策略研究
煤炭企业兼并重组中文化整合的策略研究【摘要】2009年，我国煤炭行业开展了迄今为止最大规模的一次并购重组，成果卓著。
但并购后煤炭企业的整合涉及诸多方面，企业往往主要侧重于资产、人员、财务等方面的整合，企业文化的整合则相对滞后，其中存在的问题亟待解决。
【关键词】企业文化;煤炭行业;并购重组;整合策略自2009年以来，在我国煤炭供需整体平稳的基本态势下，煤炭行业围绕结构调整和资源整合稳步推进煤炭企业兼并重组工作，取得了显著成效，加快了大型煤炭企业的建设，提高了大基地煤炭产量的比重，推动了煤炭行业的科学发展。
“十二五”期间，煤炭行业也将把“推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团”作为重点任务，继续推进煤炭企业的规模化发展。
然而，在取得阶段性成果的同时，我们也应该认识到煤炭企业的兼并重组仍然存在诸多的问题和障碍，并购后的文化整合问题尤为突出，已经成为决定煤炭企业兼并重组能否取得成功的关键因素。
1.煤炭企业重组后文化整合过程中存在的问题1.1忽视兼并重组后的文化整合从并购重组后的情况来看，有些煤炭企业的重组效果并不好，没有实现协同效应,究其原因是没有深入推进实质性整合。
一些煤炭企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，一段时间内只顾把外部资源归集进来，但顾不上并购后的整合工作。
即使进行了并后整合，但也只将主要焦点放在资源、资产、人员、技术等有形元素上，忽视了无形的企业文化的整合工作。
然而从一定意义上讲，企业文化的整合是并购重组由无序变有序、从冲突到融合，发挥并购双方互补优势的关键，是衡量煤炭企业并购重组能否成功的重要指标之一，也是并购重组的最高境界。
1.2忽视企业文化的差异性影响本次煤炭行业的并购重组规模庞大，是一次跨地区、跨所有制、整合主体复杂繁多的并购重组。
在重组前，包括中央企业、国有地方煤矿还有民营煤矿在内的各个整体主体由于不同的背景和历史渊源，技术水平、生产经营和管理机制各具特色，员工的思想意识、价值观念和行为规范也各不相同，企业文化往往存在很大的差异。
煤矿兼并重组中的企业文化整合问题研究
煤矿兼并重组中的企业文化整合问题研究实施煤炭资源整合和煤矿兼并重组是山西省提升煤炭产业发展水平，推动结构调整和转型发展、安全发展、和谐发展的重要举措，是山西省贯彻落实科学发展的必然要求和实现可持续发展的必由之路。
作为整合主体，国有大型骨干企业，潞安集团认真贯彻省委、省政府的决策部署，按照“集团规模化、经营产业化、利益责任化、安全本质化”的总体原则和“政府主导、企业主体、市场运作、依法推动”的工作方法，积极实施煤矿兼并重组战略，参与了临汾、忻州、晋中、朔州、吕梁、长治6市12县区的煤矿兼并重组，整合资源30多亿吨，矿井数由整合前的101座压减为34座，形成年产8000万吨的生产规模，经济效益和社会效益初步显现。
本文从企业文化的角度，结合潞安自身实际。
简要谈谈煤矿兼并重组过程中的文化整合问题。
一、煤矿兼并重组中文化整合的重要意义加强资源整合矿井企业文化建设，有利于资源整合矿井在资源整合之后，进一步整合思想、整合文化、凝聚共识，形成共同的价值观，增强职工队伍的凝聚力和战斗力；有利于资源整合矿井认清企业使命、规划发展蓝图、设定奋斗目标，坚定不移地走一条安全发展、转型发展、和谐发展和协调相统一的发展道路；有利于激发资源整合矿井员工的积极性和创造性，激发职工潜能，形成发展合力；有利于把符合科学发展观的管理思想与价值理念贯穿于资源整合矿井管理的方方面面，提升矿井管理品质，增强矿井核心竞争力；有利于资源整合矿井遵循以人为本原则，改善职工生活、维护职工身心健康，提升职工文化素质，促进职工全面发展，倾力打造高素质的职工队伍。
总之企业兼并重组不仅是企业之间的经济行为，也是一种文化整合行为。
二、文化整合的主要内涵整合，是指把一些零散的东西通过每种方式进行衔接，从而实现资源共享和协同工作，最终形成更有价值、更有效率的整体。
文化整合，就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行整理整顿，使其相互吸收、融化、调和而趋于一体化，并结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践逐步实现一体化的过程。
煤炭企业兼并重组整合方式分析
煤炭企业兼并重组整合方式分析煤炭是我国的重要能源资源，但由于市场竞争激烈和环保压力增大，单一的煤炭企业往往面临经营困难和发展瓶颈。
因此，煤炭企业兼并重组整合成为其可行的发展选择之一、本文将从兼并重组整合的目的、方式和影响等方面进行详细分析。
一、兼并重组整合的目的1.实现规模经济效益：兼并重组整合可以通过整合煤炭企业的生产要素、优化资源配置、实现煤炭产能规模化经营，从而降低生产成本，提高运营效率。
2.提高市场竞争力：通过兼并重组整合，可以优势互补，弥补各自在技术、资金等方面的不足，提高企业的市场竞争力，实现长期可持续发展。
3.降低风险能力：兼并重组整合可以通过多元化的布局和规模经济效应，降低煤炭企业所面临的市场风险和行业周期性风险，稳定企业发展。
二、兼并重组整合的方式1.横向兼并：即同一行业内不同规模的煤炭企业之间的兼并，通过整合产能和市场份额，实现规模经济效益。
2.纵向兼并：即上下游煤炭企业之间的兼并，通过整合供应链、优化资源配置，降低生产和运营成本。
3.跨界兼并：即与其他行业（如电力、化工等）相关的企业之间的兼并，通过资源整合、优势互补，开拓新的市场领域，实现产业链的延伸与升级。
4.联合重组：即几家煤炭企业共同组成联合体进行重组，通过优势互补、资源整合和分工合作，实现共同发展。
三、兼并重组整合的影响1.产业集中度提高：通过兼并重组整合，煤炭行业的产业集中度将逐渐增高，大企业占据市场主导地位，小企业面临市场竞争压力增大。
2.企业规模扩大：兼并重组整合可以使企业在规模上得到扩大，提高企业的市场份额和影响力，为企业实现规模经济效益提供基础。
3.技术水平提升：兼并重组整合可以促进企业间的技术交流和合作，提升技术创新能力，推动整个行业的技术水平的提升。
4.经济效益增加：通过兼并重组整合，可以实现资源优化配置、生产要素的整合和规模经济效应的发挥，从而提高企业的经济效益和盈利能力。
5.就业问题：兼并重组整合可能会导致一些就业机会的减少，但也将为一些有能力的人提供更多的就业机会。
企业并购中的企业文化整合研究
企业并购中的企业文化整合研究作者：张红岩来源：《科技资讯》 2014年第23期张红岩（河南能源化工集团有限责任公司有色金属事业部河南郑州 450046）作者简介：张红岩（1973年8月-），男，汉族，高级工程师；作者单位：河南能源化工集团有限责任公司有色金属事业部.摘要：企业文化整合成功与否是企业并购是否能够取得预期效果的关键因素之一。
本文对企业文化评估以及企业文化整合的策略选择进行了初步探讨，并就其中常见问题给出了建议。
关键词：企业并购；文化整合；文化冲突中图分类号: C93 文献标识码：A 文章编号1672-3791(2014)08（b)-0000-00在企业收购兼并中，企业文化整合是收购兼并所面临的最棘手问题之一。
实证研究结果表明，70%的企业并购未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接源于于并购后的整合。
本文将就企业文化评估和企业文化整合的策略选择进行初步探讨。
1“企业文化”溯源“企业文化”是“文化”在企业管理领域的延伸，它最早由美国管理学家威廉.大内于1981年在《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出。
他的观点在管理学界引起了广泛的重视，吸引了许多管理学家从事相关研究，并形成了意识形态说、精神现象说、两种文化总和说和五因素说等多种观点。
综合这些观点，我们认为企业文化是文化在企业组织内的延伸，其核心是企业在生存和发展中，逐渐形成的价值观。
企业文化可以分为价值观、制度层、行为层和物质层四个层次。
其中价值观是企业的核心和灵魂，制度层则是围绕这个价值观形成的一系列规章制度。
而行为层和物质层则是企业文化最直接的表现。
2企业文化冲突企业文化冲突是指不同企业文化因在价值观、文化要素、制度体系等方面存在不同，而发生冲突的现象。
企业文化冲突产生于企业的各个层面在企业生存和发展过程中，不同的竞争环境、不同的业务领域和不同的文化背景，在企业内部形成了独特的经营理念、组织机构、制度体系和员工队伍，这所有层面的差异都可能会构成企业文化冲突的来源。
煤矿企业兼并重组浅析
煤矿企业兼并重组浅析我煤煤炭产业集中度低、技术落后，煤炭资源回采率低，资源浪费和环境污染严重，一些地区煤炭勘查开发秩序混乱，生产安全事故多发，不能适应经济和社会发展需要，为深入贯彻落实科学发展观，严格保护和合理开发煤炭资源，淘汰落后产能，调整优化煤炭产业结构，提高煤炭生产集约化程度和生产力水平，促进煤炭工业持续稳定健康发展，煤炭企业兼并重组工作势在必行，现就煤炭企业兼并重组谈一点自己的看法。
1.煤矿企业兼并重组的意义加快煤矿企业兼并重组是规范煤炭开发秩序，保护和集约开发煤炭资源、保障能源可靠供应的必然要求，是调整优化产业结构，提高发展质量和效益，实现长期可持续发展的重大举措。
2.煤矿企业兼并重组的优点2.1整合矿产资源煤炭作为我国现阶段国发经济发展的主要能源支柱，随着资源的不断枯竭，煤炭市场不断加剧升温，再加上原来竞争手段配臵过程中准入门槛低，导致一些不具备办矿条件的企业和个人利用其经济实力上的优势参与矿业权竞争，存在通过炒卖资源牟利，造成整块煤田人为性的随意分割，配臵给多个主体开发，加剧了资源分散程度，据相关数据统计，国有大型煤矿的资源回收率一般都达到了60%，而贵州小型煤矿的资源回收率平均低于20%，资源浪费严重。
通过煤矿企业兼并重组，有利于将已分散的剩余资源重新收拢，通过有实力的企业合理性的开发，能够大大降低煤炭资源的浪费，使仅有的国有资源得到充分利用。
2.2降低煤矿安全事故的发生我国是煤矿自然条件灾害比较严重的国家，一半以上的矿井都是高瓦斯或煤与瓦斯突出矿井，每年事故当中有70％—80％属于瓦斯事故，然而，目前小煤矿对于瓦斯防治技术及治理投入远远达不到安全生产的基本要求。
在此过程中，虽然国家在对小煤矿管理过程中出台了如大矿托管小矿、大矿帮扶小矿等诸多举措，但也存在大矿敷衍小矿，小矿应付大矿等现象，很多举措往往得不到有效落实。
小煤矿在实际生产过程中一如既往的过度追求利益最大化，减少安全投入，煤矿事故频发仍然得不到有效遏制，据2010年国家安监局统计，小煤矿安全事故所占比重将近八成。
煤炭企业兼并重组整合方式分析
煤炭企业兼并重组整合方式分析山西省的煤炭企业兼并重组整合已于2009 年如火如荼的展开，经过一年多的运作已经取得了阶段性的成果，煤炭企业兼并重组整合已经有一定的规律可循，笔者以整合主体法律顾问、被整合煤矿企业法律顾问等不同身份和角色全程参与其中，现以山西省煤矿企业兼并重组整合实践为基础，结合有关企业兼并重组规范性文件，对煤炭企业兼并重组整合方式进行一定分析，以资参考。
一、企业兼并重组整合的定义在分析兼并重组整合方式之前，有必要厘清何为企业兼并重组整合。
实际上，企业兼并重组整合并非一个明确的法律概念，其仅是法律适用的产物，可以说兼并、重组和整合是三个并列的概念，我国《公司法》也未对企业兼并、重组和整合作出明确的规定。
尽管企业兼并、重组的概念在相关的行政法规和部门规章中均有所涉及，但均是从各部门方便管理的角度定性的，企业整合则仅能算作一个经济术语，称不上一个严谨的法律概念，具体如下：（一）企业兼并的定义根据《关于企业兼并的暂行办法》第一条规定，企业兼并是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为。
（二）企业重组的定义以及方式有关重组的定义，主要体现在相关的税收规定，其中包括股权重组和企业重组两个概念，但这两个概念又有一定的重合。
根据《企业改组改制中若干所得税业务问题的暂行规定》和《关于外商投资企业合并、分立、股权重组、资产转让等重组业务所得税处理的暂行规定》，股权重组是指股份制企业的股东（投资者）或股东持有的股份发生变更。
股权重组主要包括股权转让和增资扩股两种形式。
股权转让是指企业的股东将其拥有的股权或股份，部分或全部转让给他人。
增资扩股是指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而增加企业的资本金。
股权重组一般不须经清算程序，其债权、债务关系，在股权重组后继续有效。
而根据《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》的规定，企业重组是指企业在日常经营活动以外发生的法律结构或经济结构重大改变的交易，包括企业法律形式改变、债务重组、股权收购、资产收购、合并、分立等。
整合煤矿实现文化整合之探索
整合煤矿实现文化整合之探索目前，煤炭企业改制重组，煤矿整合，做大做强已经成为煤炭企业改革发展的主攻方向。
必须明白，企业整合，最终是文化整合，文化不整合，是整而不合，对此，文化整合成为企业整合的关键和核心。
山西焦煤集团有限责任公司是国家规划的全国13个大型煤炭基地的骨干企业之一，是中国目前规模最大的优质炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商。
山西焦煤在整合过程中，企业文化很好地快速全面地渗透落地到新整合的煤矿企业中，以文化战略实现企业资源的整合，实现文化的统一，东曲矿作为山西焦煤旗下的基层煤矿，在全方位推进山西焦煤文化过程中的思考与探索。
一、东曲矿包容渗透吸纳全力推进山西焦煤企业文化山西焦煤集团公司成立后，按照“全国百强、行业领先、‘四跨’集团、做强做大”的目标和要求，积极实施文化管理战略，在继承各子、分公司以往优秀文化的基础上，打造了具有鲜明特色的山西焦煤企业文化。
东曲矿积极遵循大集团企业文化建设的要求，学习借鉴，吸纳创新，渗透互补，规范完善，使东曲矿企业文化逐步融入到山西焦煤企业文化之中。
一是学习借鉴理论灌输。
东曲矿利用专题培训、班前班后会、“三会一课”，走出去请进来，学习借鉴其他兄弟单位的先进企业文化理念，以先进的文化引领企业。
适时召开企业文化促进会对矿井发展进行研讨和交流，真正使理念价值观进科室、进一线、进班组、进家庭，达到了家喻户晓、人人皆知，使理念内化在职工心里，外化在职工行动上。
东曲矿还特别注重先进典型人物的宣传，实现企业理念的人格化，先后选树了全国“五一”劳动奖章获得者刘建虎，全国“百佳”采掘开队长任卫元，山西省劳动模范郝斌等一大批先进典型，在矿山掀起了学先进、赶先进的热潮。
二是视觉识别感官渗透。
他们按照“视觉先行”的策略和方法，从“看得见、摸得着”到一步步感官渗透。
企业文化建设从形式到内容，从低级到高级逐步升级。
先后在福利楼和机关办公楼楼顶、原煤筒仓等地制作了山西焦煤企业标志；在三大广场上悬挂了焦煤旗和矿旗；为全矿干部职工制作了统一了工装、编制了工号、配发了“徽章”；在名片、宣传册等处也统一印制了山西焦煤企业标识，保证了山西焦煤上下视觉识别系统建设的一致性和规范性，确保了山西焦煤上下隶属关系的严肃性和清晰性，塑造了良好的整体外在形象。
新经济时期煤企文化整合
新经济时期煤企文化整合在新经济时代，煤炭企业兼并重组不是简单的资产相加，而是一项复杂艰巨的系统工程，重组后的企业不仅应在资产质量、管理水平、经济效益、抗风险能力等硬实力方面有显著的提升，同时也应在企业文化等软实力上下功夫。
只有在尊重重组煤炭企业间文化差异的基础上，根据新企业的发展战略，积极开发企业精神资源，塑造核心价值体系，促进企业文化整合，才能在真正意义上达到煤炭企业兼并重组效果的最大化，实现企业跨越式发展。
1煤炭企业兼并重组与企业文化整合的关系(1)煤炭企业兼并重组为企业文化整合提供时空条件。
企业文化整合就是指有意识地对企业内部不同的文化倾向或文化因素进行合理的梳理整顿，并将其结合成一个有机整体的过程，它是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。
企业文化整合通常在两种情形下展开:同一企业内部文化各要素之间的整合或同一时空中不同企业文化之间的整合。
煤炭企业兼并重组属于后一种情形，它必不可免地造成原属于不同系统中有着相异特质与个性的企业文化，在同一时空里发生了碰撞和聚合。
文化多样是煤炭企业在兼并重组后一段时期内客观存在的现象，若长期得不到有效整合，会导致文化之间的对立冲突，从而严重影响企业可持续发展。
由此可见，煤炭企业在兼并重组过程中，必然面临企业文化的整合;整合企业文化是煤炭企业兼并重组的关键环节，也是巩固兼并重组成效的手段。
(2)企业文化整合促进兼并重组煤炭企业的深度融合。
企业文化整合成功与否，直接关系到兼并重组后的煤炭企业能否形成强大的凝聚力和向心力，能否快速增强核心竞争优势。
煤炭企业兼并重组涉及的因素较多，但首先为人关注的必定是各子企业、各矿区在资产、资源、人员等方面的整合，企业文化整合往往容易被人忽视。
与管理、组织、技术等有形元素相比，文化是无形的，隐性的，难以实现整合。
企业文化整合实际就是企业员工共同思想及价值观调整再造的过程，是统一企业内部价值认同和群体意识的过程，它促使不同系统中的文化要素从无序变有序，从冲突到融合，优势互补，相互渗透，实现软实力的无缝对接。
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煤炭企业兼并重组中文化整合的策略研究【摘要】2009年，我国煤炭行业开展了迄今为止最大规模的一次并购重组，成果卓著。
但并购后煤炭企业的整合涉及诸多方面，企业往往主要侧重于资产、人员、财务等方面的整合，企业文化的整合则相对滞后，其中存在的问题亟待解决。
【关键词】企业文化;煤炭行业;并购重组;整合策略自2009年以来，在我国煤炭供需整体平稳的基本态势下，煤炭行业围绕结构调整和资源整合稳步推进煤炭企业兼并重组工作，取得了显著成效，加快了大型煤炭企业的建设，提高了大基地煤炭产量的比重，推动了煤炭行业的科学发展。
“十二五”期间，煤炭行业也将把“推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团”作为重点任务，继续推进煤炭企业的规模化发展。
然而，在取得阶段性成果的同时，我们也应该认识到煤炭企业的兼并重组仍然存在诸多的问题和障碍，并购后的文化整合问题尤为突出，已经成为决定煤炭企业兼并重组能否取得成功的关键因素。
1.煤炭企业重组后文化整合过程中存在的问题1.1忽视兼并重组后的文化整合从并购重组后的情况来看，有些煤炭企业的重组效果并不好，没有实现协同效应,究其原因是没有深入推进实质性整合。
一些煤炭企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，一段时间内只顾把外部资源归集进来，但顾不上并购后的整合工作。
即使进行了并后整合，但也只将主要焦点放在资源、资产、人员、技术等有形元素上，忽视了无形的企业文化的整合工作。
然而从一定意义上讲，企业文化的整合是并购重组由无序变有序、从冲突到融合，发挥并购双方互补优势的关键，是衡量煤炭企业并购重组能否成功的重要指标之一，也是并购重组的最高境界。
1.2忽视企业文化的差异性影响本次煤炭行业的并购重组规模庞大，是一次跨地区、跨所有制、整合主体复杂繁多的并购重组。
在重组前，包括中央企业、国有地方煤矿还有民营煤矿在内的各个整体主体由于不同的背景和历史渊源，技术水平、生产经营和管理机制各具特色，员工的思想意识、价值观念和行为规范也各不相同，企业文化往往存在很大的差异。
忽视企业文化的差异性，导致了整合后企业在使命愿景、企业形象、管理模式等方面存在种种冲突，利益关系难以协调，并购重组的规模优势难以发挥。
1.3忽视文化整合中基层员工参与的重要性煤炭企业兼并重组是国家重大的能源战略，也是煤炭企业的经营发展的重要决策，兼并重组能否取得实质性进展，新企业能否正常运转，关键在于各企业的员工能否真正积极融入新企业。
而如今，煤炭企业文化整合工作往往停留在领导层层面，从方案设计到整合工作的执行没有充分考虑到基层员工的参与，也没有听取广大员工的意见和建议，这对统一思想、增进认识、稳定员工队伍产生了不利影响。
2.基于核心竞争力的企业文化整合策略图1 企业文化整合的周期文化整合过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期和创新期。
图中曲线描述了四个阶段中文化冲突的大小，两条曲线所代表的两种情况均有可能发生，即文化冲突的高潮可能发生在碰撞期也可能发生在整合期。
除此之外，并购中各个阶段文化接触和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点也不同，所以，应在不同阶段应制定不同的文化整合策略。
2.1探索阶段在探索阶段，并购企业主要工作是全面考察和评估并购双方企业的文化背景情况、文化差异问题和可能出现的文化冲突，并根据考察结果制定初步整合方案。
双方决策者不能忽视虽未发生但已经潜在的文化冲突，应积极地进行相互了解、沟通，并努力寻找共同的企业文化基因。
在这一阶段，可采取的文化整合策略主要有:2.1.1成立文化整合工作组工作组成员可由涉及兼并重组的各煤炭企业主要领导牵头，选派具备良好的沟通能力、熟悉和了解双方的文化、并且具有一定的并购整合的经验和技能的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。
该小组组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，并直接向煤炭企业的最高管理层负责。
当企业文化整合管理全部完成以后，此执行机构即可宣告解散。
为了调动各方在整合工作中的积极性，推进整合工作的有效开展，还应该建立健全考核机制，如将相关领导的年薪及本企业的工资总额和整合成果挂钩等。
2.1.2开展企业文化审计简单来说，文化审计就是对并购双方企业文化状况的价值观、规章制度、行为方式等进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化冲突的性质和程度进行定性和定量分析，进而了解并购发生后这些文化冲突将会产生怎样的影响。
在文化审计方式选择上，整合工作组可以通过访谈、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等企业相关利益者。
企业文化审计可根据caem评估模型从战略导向和意图、目标、愿景、协调和沟通、配合、价值观认同、授权与决策、团队导向、能力发展、创新变革、客户至上和组织学习12个维度来进行。
通过开展文化审计活动收集内外部企业文化数据，经过分析反馈，建立文化档案，并得出双方企业的“文化审计曲线”，最终形成提供文化审计报告，从而为整合方案的制定提供可靠的事实依据。
图2 企业文化审计评估模型2.2碰撞阶段碰撞阶段是文化整合计划开始执行的阶段，这一阶段由于新旧文化的碰撞，常常伴随着较大的变革。
这一阶段的文化冲突往往会经历放大差异、形成成见、压制的过程，两个企业可感知的差异随着时间的延长逐渐尖锐和突出，差异被放大，被压制一方的员工就会表现出失望、沮丧、甚至愤怒等心理失衡的状况，从而使文化冲突升级。
在这一阶段，煤炭企业主要是要做好文化冲突管理，可采取的主要策略有:2.2.1建立有效的沟通机制并购企业要在相互尊重和理解的前提下，尽快建立沟通机制，保证沟通渠道的畅通，通过不定期的员工面谈、讨论会、网络等方式，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、管理、情感、信息等多层面、多角度的沟通，促进企业目标的有效传递。
从而，在企业内部努力营造和谐氛围，从而达到增进了解、相互信任，切实增强并购后企业的凝聚力。
美国通用公司在其企业价值观里明确提出“痛恨官僚主义”，并倡导管理人员深入基层，进行调查走访，其前总裁韦尔奇的一句名言就是“沟通，沟通，再沟通”。
2.2.2选择合适的文化整合模式文化整合模式的选择至关重要，适宜的模式可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅，反之则易于使冲突升级到破坏性的水平，进一步导致文化的破坏。
一般地，文化整合模式分为注入式、融合式、保留式、破坏式和动态转变式。
文化整合模式的选择应以文化审查的结果为依据来进行。
煤炭企业应该结合煤炭行业环境结合企业发展战略和实际情况，并借鉴国内外优秀企业成功的并购经验，选择适宜的文化整合模式。
2.3融合阶段这是两种文化逐渐融合、逐渐认同的一个的阶段，也是企业文化整合的核心阶段，要循序渐进地采取一定整合措施，推进文化整合的进程，成功实现企业文化的融合。
融合阶段主要可采取以下策略:2.3.1开展形式多样的活动，渗透企业文化企业文化的渗透有多种方法，其目的就是真正有效地将企业文化转化为企业员工共同的价值观和行为规范。
目前，煤炭企业可以广泛采用以下两种渗透方法①“反复法”。
在某些大型活动或者会议上，企业领导反复强调本企业的企业文化，利用“名人效应”深化企业文化，也可以形成相关的口号标语或者厂歌矿歌强化企业文化②“环境法”。
将企业文化视觉化，如以图案来象征企业理念，做成匾额、壁画和海报，或者布置成“文化墙”“文化长廊”的形式。
2.3.2制定相应制度，固化企业文化为了提高企业文化整合的效率，实现企业文化从思想到行为的贯彻落实，煤炭企业需要依靠制度的强制力。
理念固化于制度，是企业文化落实的必由之路，在高度重视企业文化建设的同时，必须高度重视企业制度建设，如领导体制、操作规章制度、人才激励制度、民主监督制度等等。
2.4创新阶段并购后的公司建立新的企业文化的过程并不是消除原有企业文化差异的过程，而是在尊重和保留原有文化的前提下，超越个别文化模式建立全新的企业文化的过程。
在这一阶段，主要可以采取以下措施：2.4.1构建共同的组织远景共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，提高企业的整体凝聚力，增加并购后企业的文化变迁能力。
并购后的企业应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。
2.4.2内化企业文化机制在许多煤炭企业中，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为组织整体的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。
所谓“内化”，是对企业文化的深层次理解，理性上的认同和接受。
只有企业文化内化为员工的价值观和行为规范，才能保证其从思想体系转化为执行性更强的行为文化，促进协同效应的发挥，达到“1+1>2”理想效果。
现阶段，煤炭企业兼并重组不是简单的资产重组，而是一项复杂的系统工程，因而，在重组时不应只重视资产、技术、财务、人力资源等硬性元素的整合，更应该注重企业文化、价值理念等层面的“软融合”。
只有在平等尊重的基础上，兼容并蓄，吐故纳新，创新开拓，塑造核心价值体系，积极开发企业精神资源，促进企业文化整合，才能真正取得兼并重组效果的最大化，实现煤炭企业的跨越式发展。
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