新经济时代的企业培训创新

新经济时代的企业培训创新

新经济时代社会的生产要素已从以资本与劳动为主转变为以知识和人才为主，企业发展的关键要素是人才的培养和使用，员工培训工作已经成为人力资源工作的重点。而我国目前企业员工培训工作和国外相比存在很大的差距。文章通过分析我国企业员工培训的现状，阐明了其存在的问题。以IBM为研究对象，从不同角度提出了我国企业有效开展员工培训的创新思路。

标签：新经济员工培训企业文化

0引言

前通用电器总裁杰克·韦尔奇曾经深刻阐述：“所谓新经济，其实是传统公司加上新技术。”未来真正的赢家是那些能够将新技术和自己原有的经营模式融会贯通，善于使用新的信息沟通工具，能够和客户、供应商和合作伙伴，建立紧密有效的合作的企业。在新经济时代，经济全球化已彻底改变了市场经济的边界，企业面临着前所未有的挑战。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维思考员工培训在企业中的价值问题。美国IBM公司每年员工培训经费高达10亿美元；美国最大的100家工业企业，用于科技人员专业知识更新和拓宽的经费每年增长25％。在中国，对员工的培训任重而道远。IBM公司的企业培训制度对中国企业具有重要的借鉴作用。

1我国企业员工培训现状

1.1培训需求分析不足企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题时才考虑培训，缺乏培训需求分析的前瞻性。一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划，这导致培训达不到应有的效果。

1.2培训体现不规范企业缺乏完善的管理人员培训制度，大多数企业只重视技术方面的培训，而忽视管理方面的培训。培训效果难以评估以及培训效果反馈体系不健全，导致培训效益低下，不能保证培训效果和质量的提高。同时，不少企业没有认识到培训是一种投资，既然是投资就存在风险，害怕“为他人做嫁衣”，最终导致员工能力不足，直接影响整个企业的业务发展和整体绩效的提高。

1.3培训手段单一目前，我国企业的员工培训仍然以内部培训为主，约占60％；而委托培训、合作培训采用相对较少、在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，对于提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力方面的效果是十分有限的。

2新经济时代员工培训的创新思路

2.1建設重视培训的企业文化员工的培训，关乎公司的命运与生存，要高度重视。市场经济大潮中，企业间的竞争，就是科技的竞争、知识的竞争，而科技与知识的竞争，就本质来讲，归结于人才的竞争，谁赢得了人才，谁就赢得了市场，赢得了机会与希望要想大批量、大面积地提高员工素质，获得众多专业人才，形成“一花独放不为春，万紫千红春满园”的人才库，员工培训是不二法门。IBM公司正是忠实地执行了这一原则。在美国纽约IBM公司教育中心门口，写着这样一句话：“There is no limit to knowledge(字无止境)。”据悉，在IBM公司，凡新报到的员工，必须进行公司信念的培训。如果是销售人员，培训期更长达12个月，教学方法以课堂讲授与现场实习相结合，其中现场实习占75％，讲授老师均是在销售一线有突出成绩的优秀人才。这些还只是漫长培训的开始，随着职务的升迁，新的培训接踵而至：一线的基层经理，一年内要接受80小时的课堂培训。至于公司的2300名高层部门经理，则要参加为期两周的跨国经理培训，内容五花八门，只要与本公司有关，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不及，甚至连基辛格也被邀请参加讨论，真正体现了“学无止境”这一精神。与目前我国正大力提倡的“终身教育”不谋而合，有异曲同工之美。在IBM新员工培训中流行这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，IBM公司还流行着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训I按岗位不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back office，另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front office。对于Back office类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于Front office类的新员工则需先经过3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。IBM每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在IBM形成教人是一种美德的氛围。所以，营造一种注重员工培训的企业文化非常重要。

2.2注重提高培训效率培训工作经常遇到这样一个问题：老板觉得花了很多钱，却没有看到真正的实效；员工花了很多时间和精力，但对培训很难获得众口一词的好评。作为一个企业，你的培训工作到底应该如何开展是一个大问题。是否是来了一个培训需求，就马上找老师、找课程来满足。我们能不能从被动转向主动，我们是否有一个主线区遵循?我们的企业培训是不是也有运转规律?这些都是困扰企业的大问题。其实，培训也要像做业务那样有效率。要提高培训效率，必须做详尽的培训需求分析。据了解，IBM对员工有非常详细的培训计划，公司每年都会为每位员工安排培训，这方面的投入非常大，可以占到公司营业额的2个百分点。培训从新员工进入的第一天开始，除行政管理类人员只有为期2周的培训外，所有销售市场和服务部门的员工全部要经过为期3个月的培训。培训内容大约分为2个层面：人力资源部门培训一些工作技能、技巧及人际沟通等职业素养知识；另外一部分培训由员工所属部门自己安排，包括一些专业培训。在

IBM，每一位员工都有一个师傅和一个培训经理，师傅指导新员工了解lBM的内部工作方式、自己的部门职能、IBM的产品和服务。“培训细微到教我们报销差旅费。”一位员工表示。而培训经理则是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”，因为培训I 过程非常艰辛。这期间，10多种考试像跨栏一样需要新员工跨越，包括：做演讲、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6-9个月的业务学习。

从IBM培训部门的战略定位来看，成功的企业培训策略，应着力发展和利用企业的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值，需要企业培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见并迅速满足市场和客户的需求。同时，营造一个工作环境，使它能够提供更多的技能发展机会来吸引并保留最优秀的员工。另外，还需要建设先进的基础设施，使它能够利用最新的科技在全球范围内共享并传递知识和技能，用来支持团队学习与协作创新，提高培训效率。

2.3培训形式和方法创新

2.3.1建立企业大学是大势所趋凯洛格(北京)管理咨询有限公司(以下简称凯洛格)研究表明，在美國，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家，到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。研究国外成功企业大学的案例我们发现，企业大学与企业本身的生命周期有着密切的联系。

自2006年起，国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格2007年度对34个行业100多家国内企业大学运营状况所作的调研中，国内企业所创办的企业大学占近100家，预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。与国外成熟的企业大学相比，中国的企业大学的发展值得探讨和创新。

2.3.2体验式培训方法值得借鉴众所周知，“阅读的信息，我们能记住10％；听到的信息，我们能记住20％：但所经历的事，我们记得80％。”从这些记忆的效果看，经历和体验是非常重要的，体验培训应成为培训的一种主流。所谓体验式培训，就是以活动开始，“先行后知”，通过员工在活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训教师指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识。目前，体验式培训I以其独特的魅力和效果及持久的优势脱颖而出。国际上体验式培训内容主要有户外体验式培训、沙盘模拟、行为学习法、教练等。

2.4培训内容创新现代企业的发展不但需要专才，更需要通才。一个组织要做强做大离不开员工知识结构的多元化。因此，管理者既要坚持学以致用、对不同层次员工确定不同的培训方式、方法、内容和标准，也要注重挖掘员工多方面的潜能，注重培训的广泛性与学科的交叉性，努力培养复合型人才。企业的培训是分散管理还是集中管理?是把它作为公司的培训部门收在一起管理，还是各个业务单位、各个地区的分公司分开管理?这是需要做出判断的。