高价值经理人的管理法宝

一、问题的鉴别
• 问题：当现状与目标、标准或期望发生了 差距。 • Deviation From Should
实绩
偏差 实绩 现在
目标 未来
问题的类型
现在型
目前的状态与过去拟定的 目标的差距 预期未来某一时刻的目标 与目前的状态之间的差距
未来型
突发型
突然发生的现在型问题
问 题 的 鉴 别 —— —— 梳 理
产效率 重新 新成 ...... 市场 部 工作内 资
产 体 新
工作
、调
.............................
问题的排序
列出所有事项 产品获利低 理清所列事项 X406系列产品于北区市场 为达成获利目标 严重性（冲击） 严重性（冲击） 达标率45% 高 公司总体获利衰退 市场售价滑落 供应失调下滑3% 低 公司内部成本增加 人工 基本薪资调涨工资率上涨 上涨18% 高 组织调整 效率低落 生产力下降2% 中 材料 市场价波动 上涨35% 高 重新招标 更换新供货商 签订2年供应合约 高 制造费用 更新搬运设备折旧费用增加 每月增加4千万元 中 ...... ...... ....... 立即 高 ....... 加速折旧于6个月内完成摊提 中 ........ .. 2季后的采购开始适用新价格 高 下月初以前完成签约 高 2季后持续发生 高 签约完成后2年不能改变 高 立即 高 五月底以前要改善 中 往后每个月持续发生 高 段期间持续发生 中 紧急性（时机） 紧急性（时机） 立即 高 下周即可恢复正常 低 成长性（未来性） 成长性（未来性） 每个月持续发生并恶化 高 下周即可恢复正常 低 权重
制定工作计划的八个步骤
• 1.描述要获得的结果 • 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 • 3.决定策略或关键任务
目标 现状 任务
• 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限） 步骤 • 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 • 6.制定进度表 • 7.执行计划 • 8.跟踪计划的执行情况
对目标和战略达成一致 （Agreement）或进行调整， 并划拨资源（Resources） 的过程（Process）
决策 持续的
计划的效益
Planning is Envisioning the Future and Making it Happen.
计划的效益
• 1. 提供方向 • 2. 澄清目标 • 3. 建立评估标准 • 4. 启发行动 • 5. 应付突发状况 • 6. 促进协调
控制 Controlling
监控 整合、协调、支援 绩效评核 纠正、持续改善
管理的平衡
通过人把事情做的更好
高价值经理人的管理法宝
• 一、步步为营的计划 • 二、解决真正的问题 • 三、促进理解的沟通 • 四、化解冲突的协作 • 五、优化绩效的管理
法宝一：步步为营的计划
计划的定义
成果 行动
统一行动
工作目标的层次和种类
企业目标
长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标
部门目标
长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标
个人目标
任务目标（Business Objective） 发展目标（Business Development Objective） 操作性与例行性目标（Operational Objective） 人员发展目标（People Development Objective） 个人发展目标（Personal Development Objective）
任务排序
任务
• A.新产品上市提案 • B.华东区商展演示 • C.促销预算
行动
1/1 给上司的成本分析报告 1/2 准备演示纲要 1/3 估计制作文宣费用 2/1 订立商展规划会议议程 2/2 顾客意见反馈分析 3/1 制定预算分析资料
任务间的依赖关系
• 1）完成/开始式 • 2）开始/开始式 • 3）完成/完成式 • 4）交叠式 • 5）置后时间
A B A B A A B A B B
进度表的技巧：甘特图
活动A Activity A 活动B Activity B 活动C Activity C 活动D Activity D
Jul Jul Aug Sep Oct Nov
Bar/Gant Chart 可以用其他多种方法展示在甘特图的项目信息
甘特图
Opportunity
外部分析 External
Threat 威胁
机会
不可控制 UnControllable
如何有内外部分析产生策略
内部 外部 机会 Opportunity
使用强项来抓住机会 O.S . Strategy 改进弱项来捉住机会 O.W. Strategy
强项 Strength
弱项 Weakness
威胁 Threat
利用强项来克服威胁 T.S. Strategy
改进弱项来克服威胁 T.W. Strategy
如何由内外部分析产生策略？
内部 强项： 强项： --市场知名度和客户覆盖 市场知名度和客户覆盖 率 --集团公司讲师数量庞大 集团公司讲师数量庞大 --比较转移与一类产品 比较转移与一类产品 使用强项来抓住机会： 主打打的国企、民企 弱项： 弱项： --企业在高端课程影响力 企业在高端课程影响力 小 --部分讲师企业实际管理 部分讲师企业实际管理 经验不足 --产品数量不足 产品数量不足 改进弱项来捉住机会： 开发、购买心得沙盘 讲师素质培训，新讲师招 募要求企业背景 打造高端品牌知名度
高价值经理人的管理法宝 High Value Manager’s Arks
美国管理协会（中国） 美国管理协会（中国）AMA China 左永东 Leo Zuo
管理是什么？
• 管理： 是指同别人在一起，或通过别人使活动 完成的更有效的过程。
管理功能的内涵
管理功能的内涵
计划 Planning
•设定目标 设定目标 •研拟策略 研拟策略 •提出计划 提出计划 •资源分配 资源分配
多 的
上层的策略通常会成为下层的目标
层级 Objective 目标
提高在小型家电的市场占 有率。从去年底的5%到 今年底的10% 今年上市新产品销售额达 到1000万元 今年除湿机销售额达到 500万元
Strategy 策略
扩大现有产品的铺货率 上市新产品 侧翼攻击：进入除湿机及 空气清净机市场 产品策略：除湿加杀菌除 霉，多效合一 价格策略：主流定价
工作计划的检讨
• 1.在计划和执行过程中，你们做得好的地方是... • 2.在计划和执行过程中，你们做不好的地方是... • 3.如果重新再来一次，在计划和执行上，你会做 如何改变？ • 4.这个练习让你发现了什么？这个练习给了你什 么样的心得和启发？ • 5.如何将这个活动心得应用到你实际工作中？
资源 规划 时间 表 执行 跟踪
OGSM计划表
目标 Objective 长期，方向性 策略 Strategy 如何达成目标？ 行动计划 Action Plan 具体行动 （做什么，何时 做，谁去做，在 哪里做） 衡量 Measurement 衡量行动计划的 结果和绩效？
指标 Goal 短期，具体， 量化
规划的目标设定——SMART原则
• Specific • Measurable • Achievable • Relevant • Time-bound 明确的 可量化的 可达成的 与组织、个人相关联 有时限
工作目标的量化
金额 营业额增加，成本减少 比率 与前期比，营业额成长率，成本减少率， 利润增减率 件数 索赔件数，报告件数 时间 事务，处理时间缩短 人数 工作人数减少，业务量数量 期限 完成时间 指数 满意度，占有率
企业
市场部门
产品经理
制定工作计划的八个步骤
• 1.描述要获得的结果 • 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 • 3.决定策略或关键任务
目标 现状 任务
步骤 • 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）
• 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 • 6.制定进度表 • 7.执行计划 • 8.跟踪计划的执行情况
目标要SMART
• • • • • • • • • 品牌知名度进一步提升 医生推荐率从50%提高到70% 市场占有率力争突破50% 铺货率从80%提高到90% 提高客户满意度和培训数量、频率 提高学术地位 客户网站的定制 进一步市场细分化 不良率大幅度降低
目标设定的要点
• • • • • • • • 设定SMART目标 合适的目标数量（80/20法则） 员工主动意愿达成 执行人员参与 与企业及上级目标一致 与各部门目标相互配合 全面的目标 长期与短期平衡
1 1.市场调研 2.设定目标 3.设计内容 4.购买赠品 5.设计传单 6.发送传单 7.展开促销 费用 2 3 4 5 6 7 8 9 10
工作项目计划表
项目 任务 开始日 结束日 负责人 资源需 费用预 实际完 任务） 工作） （任务）（工作） 期 期 求 估 成日 评估
制定工作计划的八个步骤
OGSM计划表（例）
目标 成为国内最大的室 内体验式培训机构 策略 行动计划 衡量
指标 200x年 销售额：860万 市场占有率：15% 品牌知名度：50% 客户忠诚度：60%
内外部分析（SWOT Analysis）
内部分析 Internal
Strength 强项
Weakness 弱项
可控制 Controllable
• 1.描述要获得的结果 • 2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项 • 3.决定策略或关键任务
目标 现状 任务
步骤 • 4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）
• 5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间 • 6.制定进度表 • 7.执行计划 • 8.跟踪计划的执行情况
资源 规划 时间 表 执行 跟踪
**对于严重性、紧急性、成长性等项目，可辅以加权计算优先级权重
适当的问题陈述
明确的问题陈述
*客观的 *明确的 *正确而简洁来自百度文库 *描述偏离的事实状况 *描述与目标、标准或期望之差距
不明确的问题陈述
*主观的 *一般性的、概括的 *不明确或模糊不清 *暗示解决对策、意指出解决办法 *将希望和问题混淆不清
计划与控制
月 球
肯尼迪的梦想
有目标不等于有计划， 有计划不等于有结果。 计划的结果不是做出来的。 计划的结果是跟踪检查出来的。
地球
谨
记
• Plan is nothing; • Planning is everything.
法宝二：解决真正的问题
解决问题的步骤
1、问题的鉴别 2、原因的分析 3、方案的决策
列出所有事项
产品获利低 公司总体获利衰退
理清所列事项
X406系列产品于东北区市场未能达成获利目标 市场售价滑落 公司内部成本增加 人工 基本薪资调涨、单位工资率上涨 组织调整、工作效率低落 材料 市场价格波动 重新招标、更换新供货商 制造费用 更新 费用 部 出 成本 动增加 本制作 体 、 资组 增 、 费用增加
资源 规划 时间 表 执行 跟踪
常用的规划工具
4W2H列表法 列表法 列出任务与排序 工作项目计划表 甘特图
4W2H列表法
When Who What
五月华东 区商展
How to How much Where
• 列出完成任务及目标过程中所有相关事项：
• • • • • • What要达到什么？要采取那些步骤和行动？ Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？ When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？ Where在哪里执行？哪里会需要资源？ How much 需要什么资源？多少资源？何时需要？在哪里需要？ How to应如何组织？应如何开始？应如何进行？
领导 Leading
•激励 激励 •指挥方向、指导活动 指挥方向、 指挥方向 •沟通、解决冲突 沟通、 沟通 •教导、培养 教导、 教导
组织 Organizing
*安排工作及授权 What 哪些事要去做 Who 谁去做 How 如何做 When 何时做 Where 在哪一级做决策 Feedback 该向谁报告
外部 机会： --打的国企、民企需求显 露 --国人对商业意识开始认 同 威胁 --Celemi的知名度 --电子模拟课程的出现
利用强项克服威胁： 改进弱项来克服威胁： 强调实物对电子的好处 逐渐研发或合作电子沙盘 开发比Celemi更有效的沙 学习Celemi的新沙盘 盘
选择改善工作的重点
低
投 入