第十讲绩效管理

实施阶段 主要完成绩效沟通和绩效考核 绩效沟通
绩效沟通是管理者和员工在共同工作的 过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
沟通是一个充满细节的过程，要注 意沟通的技巧。
封闭式提问 ★你喜欢什么动物？ ★你喜欢你的工作吗？ ★你还有什么问题吗？ ★你和谁一起工作？ 狗 喜欢 没有 黎明
开放式提问 告诉我关于你的宠物的一些事好吗？ 你喜欢你的工作的哪些方面？ 你遇到什么问题了？ 你的老板怎样？
绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
考评指标 指标定义 评定等级 最好1 最好1 较好2 较好2 好3 较差4 较差4 关心学生 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应
当学生面有难色时， 为住宿学生提供一 上前询问是否有问 些关于所修课程学 题需一起讨论解决。 习方法上的建议。
友好的对待住宿学 发现住宿学生时主 生，与他们讨论困 动打招呼。 难，但随后不能跟 踪解决问题。
运用正确的语言表达方式（恰当的词汇和语言风格） 例子： 一个美国商务代表团到日本去谈判，直到 他们就要打道回府时，才发现双方离达成共识 还有很大距离。因为在谈判中，每当日方对于 价格等问题提出异议是，只要美方在其他方面 作出让步，日方代表就会回答“哈伊，哈伊”。 之后，美方就将谈判引入下一个议题。实际上， 日本人说“哈伊”（日语中“是”）只是意味 着理解对方的意思，而并不代表对对方认可的 意思。
绩效管理
绩效管理概述 绩效管理的实施及主要内容 绩效考核的方法
10.1绩效管理概述 10.1绩效管理概述
绩效 广义上包含两个层次的含义: 广义上包含两个层次的含义: 整个组织的绩效 个人的绩效
含义：员工在工作过程中所表现出来的与组 含义： 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作 能力和工作态度。 能力和工作态度。 工作结果 工作过程
绩效的特点 多因性 Ｐ＝Ｆ（Ｋ，Ａ，Ｍ，Ｅ） 多维性 变动性
绩效管理
含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制 度化过程。
内容
绩效计划 绩效沟通
绩效反馈
绩效考核
目的
根本目的是为了改善员工的工作绩效并 最终提高企业的整体绩效。 最终提高企业的整体绩效。
企业绩效大幅度 提高
企业绩效有所 提高
企业绩效 低
企业绩效 化
绩效管理有助于提高员工的满意度 绩效管理有助于实现人力资源管理 的其他决策的科学性
绩效管理与人力资源其他职能之间的关系 招聘录用
人力资源规划
培训开发
薪酬管理
绩效管理
人员调配
工作分析 劳动关系
10.2绩效管理的实施过程 10.2绩效管理的实施过程
作用
绩效考核的结果运用于人力资源管理的 其他各项职能中； 其他各项职能中； 绩效管理是企业管理的一个重要工具。 绩效管理是企业管理的一个重要工具
责任
企业所有管理者的责任
意义
绩效管理有助于提升企业绩效
绩效管理对企业绩效的影响
指标 全面股东收 益 股票收益 资产收益 投资现金流 量收益 销售实际增 长 人均销售
2.
3.
准备面谈
1.
2. 3.
整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有 所改进的工作模式上。 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调 整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定 如何巩固。 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后 复核。 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
ห้องสมุดไป่ตู้
绩效目标设计原则： 绩效目标设计原则： ＳＭＡＲＴ 原则 Ｓ－specific 具体的 Ｍ－measurable 可衡量的 Ａ－attainable 可达到的 Ｒ－relevant 相关的 Ｔ－time-based 以时间为基础的
绩效考核周期 多长时间对员工进行一次绩效考核 考虑因素： 职位的性质 指标的性质 标准的性质
4.
5.
执行面谈
1.
选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地 点应该适合坦率和公正的会谈。 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正 反两个方面。 会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判 断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。
2.
3.
结果运用 将绩效考核的结果运用到人力资源管理 的其他职能中去。 1、根据绩效考核结果做出相关的奖惩 决策； 2 、对绩效考核的结果进行分析，从而 为人力资源管理其他职能的实施提供依据
绩效考核 选择适当的考核主体和考核方法。 考核主体 上 级 同 事 客
员工 本人
下 级
户
绩效考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向
绩效考核反馈与面谈
计划
1.
安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员 工。 要求员工在会前准备有关自我评估、设定工 作目标和发展计划等内容. 作目标和发展计划等内容. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊
甲
乙 0
丙 0 1
丁 0 1 0
戊 1 1 1 1
胜出次数 1 4 2 3 0
1 1 1 0 0 0 0
1 0 0
考核等级正态分布表
等级 优秀 良好 合格 不合格 差 比例 5% 15% 60% 15% 5% 人数 2 6 24 6 2
注：总人数为40人
行为锚定等级考评法范例
量表考核法范例
能力种类 责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度
权重 % 20 5 5 10 30 10 5 15 很差 1 1 1 1 1 1 1 1
员工水平 一般 2 2 2 2 2 2 2 2 较好 3 3 3 3 3 3 3 3 很好 4 4 4 4 4 4 4 4
没有绩效管理系统 有绩效管理系统 ０.０％ ４.４％ ４.６％ ４.７％ １.１％ ７.９％ １０.２％ １０. ８.０％ ６.６％ ２.２％
１２６１００美元 １６９９００美
绩效管理有助于保证员工行为和企业 目标的一致
性 努 力 方 向 与 企 业 目 标 的 一 致 企业绩效 员工努力 度的 低 高 高 低
准备阶段 实施阶段 反馈阶段 运用阶段
准备阶段 主要完成绩效计划的任务。包括： 绩效目标 绩效考核周期
绩效考核目标
绩效内容和绩效标准
绩效内容 界定员工的工作任务。包括绩效项目和 绩效指标
绩效项目－绩效的纬度 绩效指标－绩效项目的具体内容
绩效指标制定原则： 有效性 差异性 具体性 变动性 明确性
绩效标准 对员工的工作要求。 绩效标准确定原则： 具体清楚 适当 可变