第一讲绩效和绩效管理

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一、绩效的概念与层次

按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构 层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效 12
一、绩效的概念与层次

组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数 量、质量及效率等方面完成的情况。

群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是 群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
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无领导小组讨论

无领导小组论将自主形成三类角色：



组织者有别与领导，能在讨论过程中对所有成员以 组织引导作用，比如带领团队确定讨论标准，控制 大家的发言次序，使之有序，引导没发言的发表意 见，控制言语多的时间重点表达观点等。 时间控制者对团体讨论时间做提醒与控制，记录者 可以是每一位，记录讨论的过程，各观点和意见， 用以总结归纳等作用。 参与融入者
战略性绩效管理 Strategic Performance Management
吴蕊 Rachel_7@163.com
讨论：

为什么要进行绩效管理？ 绩效管理在人力资源管理中是什么地位？ 与绩效管理有关的职业有哪些？工作内容 是什么？
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为什么要进行绩效管理？


1）组织角度—组织需要了解员工的工作 状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力 的方向和组织发展的方向保持一致。 2）个人角度—从内心来说，员工希望组 织对其工作表现和结果作出客观评价， 以使自己的努力得到承认。
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绩效管理专员的工作内容




组织实施员工绩效考核，包括资料准备、日程 安排、沟通协调、汇总考核结果、提交考核分 析报告等； 整理、分析绩效考核数据，建立员工工作业绩 档案，及时提供绩效数据支持； 协助各部门开展评价工作，向员工解释各种相 关制度性问题； 搜集评价制度实施的问题和效果，提供建议解 决方案。
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课程及考试安排



共16次课，48学时 3节课=2节讲授+1节讨论 案例讨论采用无领导小组讨论方式 成绩：平时成绩30％，含考勤，案例讨 论和作业；期末考试成绩70％
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第一章 绩效管理概论

学习目标：



1.理解绩效的概念和性质 2.理解绩效评价和绩效管理相互之间的关系 3.理解战略性人力资源管理系统 4.掌握战略性绩效管理系统模型
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绩效管理是人力资源管理的重点和难点


绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的 管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性
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绩效管理经理的工作内容






按照公司对绩效管理的要求，制定绩效考核及相关管 理制度； 建立公司绩效考核工作的后续跟踪、评估、分析与优 化工作； 根据不同阶段绩效考核管理要求，调整绩效考核标准； 监督控制各部门绩效考核过程，不断改进完善绩效管 理体系； 根据考核结果，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、 培训计划等建议，为领导决策提供数据支持； 制定员工激励措施和计划，提高员工工作积极性。
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一、绩效的概念与层次

个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的 与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 17
二、绩效的性质

（一）多因性

绩效的优劣不取决于单一因素，而是受组织内外部 因素共同作用的影响。 评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效， 需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。 绩效会随着时间的推移而发生变化。
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学习目的



绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管 理架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效考核工作。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解 绩效管理在企业管理中的作用，为后续管理实 践奠定基础，培养学生将来从事绩效考核工作 的能力。
注重信息的沟通与绩效目标的达 成

伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
表1-2

绩效管理与绩效评价的关系 23
案例：他们为什么失败

一家保险公司的人力资源部经理在一年内换了 4个人，每一个经理都是在绩效考评上出了问 题，而继任的经理都把前任失败的绩效考评推 翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问 题很典型，是很多同类企业的缩影。这些经理 为什么会相继失败呢？
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销售代表岗位职责



进行市场调研、整体定位与营运策划，规划并执行市 场推广与市场拓展战略； 开拓客户，上门拜访，完成销售指标； 执行、监督所辖区域的市场推广和促销活动； 联络、沟通产品目标客户，建立客户档案，与客户建 立良好关系； 市场调查和客户调查，分析市场销售的相关问题并及 时解决。
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小结：

1.谈谈你对绩效的理解。



绩效的概念和层次 个人绩效的定义 绩效的性质 影响绩效的主要因素

2.绩效评价和绩效管理相互之间的关系 是怎样的？

管理过程、注重、时期、性质
26Hale Waihona Puke Baidu
无领导小组讨论


无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组， 讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时 拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试 者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的 领导者。 在无领导小组讨论中，让所有受测者自行安排，自行 组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察 每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而 对应试者的能力、素质水平做出判断。

2.行为观——行为/态度 3.综合观——行为/结果
行为或过程
过程及其结果 行为、产出和结果

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行政助理工作内容




处理和维护主管日程，准备和完成各类文件报表； 协助审核、修订行政管理规章制度； 传达通知、分发文件； 安排公司各种会务和组织各种员工活动； 接待访客并决定是否让主管或其他工作人员与之会谈； 对公司各种文件和档案进行整理、归档； 履行办公室日常职责，如办公用品采买、管理和分发， 维护记录管理系统和执行基本的簿记工作等； 办理各种行政事务和手续，比如填报报表、公司年检、 复印打印等。
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问题：这个企业的绩效考评存在哪些问题？

更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候， 从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、 B、C、D、E这5个等级给定的比例将部门内的员工分配 到各个档次上去。 这是令主管人员非常头疼的事情，特 别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。 员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会 对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总 是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说 不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评， 考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考 评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公 平公正？真的是没有多少人关心它们。
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无领导小组讨论

实践出真知 ——第一次案例讨论
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案例讨论

某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力 资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部 会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门 的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力 资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们 忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻 描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几 分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算 是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩 效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂 钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额 的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观 情况的变化。
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第一章 绩效管理概论

第一节 绩效 第二节 战略性绩效管理


一、绩效管理的内涵
二、战略性人力资源管理 三、战略性人力资源管理系统及其影响因素 四、战略性人力资源管理系统中的绩效管理

第三节 战略性绩效管理系统模型
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第一节 绩效

一、绩效的概念与层次


Performance 一般意义上，工作的效果和效率。 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不 同层面上的能够被组织评价的工作行为及其 结果。

（二）多维性


（三）动态性

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三、影响绩效的主要因素 与绩效诊断

（一）影响绩效的主要因素

1.技能(Skill)——员工的工作技巧与能力水平 2.激励(Motivation)——提高员工的工作积极性 3.环境(Environment)——组织内部和外部环境 4.机会(Opportunity)——偶然性因素


环境因素
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第二节 战略性绩效管理

一、绩效管理

（一）绩效管理的内涵


绩效管理（performance management, PM）是 指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作 行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不 断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及 过程。 首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
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（二）绩效管理与绩效评价

所谓绩效评价（performance appraisal，PA），特指在 绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主 体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。
绩效管理

绩效评价

一个完整的管理过程
管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
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原因很简单，这些初来乍到的人力资源部经理往往是 按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错 误），在没有深入了解企业真实情况的前提下，以很 理想的一大堆复杂标准来考评员工，在公司规章制度、 岗位职责都不完善的情况下，其考评结果只能是给每 位员工都扣发工资和奖金。员工当然不高兴，就会互 相推卸责任，找考评人员和人力资源部经理的麻烦。 这种抱怨上升到高层，人力资源部经理就成了众矢之 的。这个时候，公司老板的支持也不见了，于是这个 新来的人力资源部经理就只好下课。
对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的 看法，概括起来主要有三种典型的观点：


一种观点认为绩效是结果； 另一种观点认为绩效是行为； 第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。
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一、绩效的概念与层次
关于个人绩效的不同观点及划分 观点内容
1.结果观——结果/产出

具体描述
完成某种任务或达到某个目标 结果记录 一个人留下来的东西
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无领导小组讨论

评价标准：




参与有效发言次数的多少； 是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个 使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人 达成一致意见； 是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并 支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据 别人的意见发表自己的观点； 能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行 插嘴； 语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
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技能 环境
激励 机会
P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）
（二）绩效诊断

绩效诊断，是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效 水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原 因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
对低绩效员工可以从以下三个角度进行绩效诊断： 员工个人因素 管理者的因素