组织变革的原因、动力与方法
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能使不同级别的员工都掌握新技术．采取新的行为方式。
14.4 组织变革的阶段模式
案例:卢卡公司的变革 14.4.1三阶段变革模式
解冻
打破原有均衡状 态
变革
再冻结
实施变 稳定新的均衡状
革
态
第一阶段：解冻。
第二阶段：转变——实施变革。
第三阶段：再冻结。
14.4.2 十二阶段模式
（1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织 造成压力，迫使组织进行变革。
道格拉斯·史密斯的建议
如何控制变革 道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》( )之中，揭示如果经
理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其 组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须 首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力 量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和
⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍 然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公 平感。
⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在 利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩 手段推动成员工作。
⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是 组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等 情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求 组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯 于老一套陈旧的制度或工作方法。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
14.1.3组织变革的先兆
一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该 组织需要变革：
14.2 组织变革的模式与方法
14.2.1组织变革的模式 （1）以组织结构为中心的变革 （2）以人为中心的变革 （3）以技术为中心的变革
14.2.2 组织变革的途径和方法
行为变革程度 微小的行为变革相互 影响方式的变革
对角色期望的变革
若干变革方法 预算信息系统和规章制度
管理开发方案、权利结构的 改变、新的分工岗位责任、 工作的变动
第14章组织变革与发展
教学提示：
上一章介绍了组织文化的内涵，组织文化的影响作用， 组织文化是如何形成、保持和变化的，以及怎样建设 组织文化等问题。因为组织处于一个不断变化的环境 之中，组织文化同样需要适应环境的变化，与此同时， 组织本身也要做相应地变革。所以本章将介绍组织变 革的目标和意义，组织变革的动因和阻力，实施组织 变革的模式和组织发展过程以及管理组织变革的专门 方法和技术。
衡状态，因而会遭到群体反对。此外， 社会的文化传统、风俗习惯，某些地 方、部门、阶层、团体因利益关系形 成的“利益集团”等，也可能给组织变 革造成阻力。
14.3.2对待组织变革的管理策 略
⑴管理者具有变革成功信念 案例：四家提花面料工厂的变革 ⑵了解现实、预测未来。 ⑶主动变革。 ⑷激励学习，鼓励建议。 案例：迈克的鼓励和激励 ⑸修匀。 ⑹缓冲。 ⑺阻止。
教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 组织变革的概念。 组织变革的动力与先兆。 组织变革的模式与方法。 组织变革的阻力与策略。 组织变革的阶段模式。 组织发展的概念、原则与内容。
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
14.1.1 组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
来自个人的变革阻力、来自组织 的变革阻力。
1、来自个人的变革阻力
⑴心理上的抵制 ① 职业认同。 ② 隐讳的不安全感。 ③ 依赖性。 ⑵经济上的原因 ① 担心技术变革后被解雇。 ② 担心因职务改变而降薪。 ③ 担心增加劳动强度但收入不变。 ⑶心理和行为上的惯性
2、来自组织的变革阻力
⑴组织结构。 ⑵资源的限制 ⑶社会因素的抵制 进行组织变革，有可能打破群体的平
影响他人。其中一些规则如下： 牢记变革的首要目标是提高绩效。
让个人为自己的变革负责。 鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。 保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。 鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。 运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾
地推进改革。 史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，
认知和情感比重 认知
价值观和方向性的变革 奖励和考核制度的改变、不 同领导风格和方法
基本动机、成就过程 的变革
重大行为变革
选拔人员标准的改变、调整 人员，组织的使命、策略和 目标的变革
情感
14.3 组织变革的阻力与对策
14.3.1组织变革的阻力 案例：新任厂长的第一板斧 组织变革的阻力来自两个方面：
决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常 常坐失良机。
意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业
生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低 劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工 作绩效下降等。 组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致 使组织停滞不前。 组织结构重叠，职能重复。 权限之间发生冲突。 决策和执行延误。
1、外部环境的变化 案例：一位伐木工的感慨 2、内部环境的变化 案例、阿尔文产业集团的变革 组织成员的工作态度、工作期
望、个人价值观念等方面的变 化，如果与组织目标、组织结 构、权力系统不相适应时．也 必须对组织作相应的变革。
它们之间不相适应或相互矛盾 主要有下列几种表现：
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然 倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展 的机会。
一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
14.1.2组织变革的原因与动力
14.4 组织变革的阶段模式
案例:卢卡公司的变革 14.4.1三阶段变革模式
解冻
打破原有均衡状 态
变革
再冻结
实施变 稳定新的均衡状
革
态
第一阶段：解冻。
第二阶段：转变——实施变革。
第三阶段：再冻结。
14.4.2 十二阶段模式
（1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织 造成压力，迫使组织进行变革。
道格拉斯·史密斯的建议
如何控制变革 道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》( )之中，揭示如果经
理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其 组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须 首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力 量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和
⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍 然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公 平感。
⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在 利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩 手段推动成员工作。
⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是 组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等 情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求 组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯 于老一套陈旧的制度或工作方法。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
14.1.3组织变革的先兆
一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该 组织需要变革：
14.2 组织变革的模式与方法
14.2.1组织变革的模式 （1）以组织结构为中心的变革 （2）以人为中心的变革 （3）以技术为中心的变革
14.2.2 组织变革的途径和方法
行为变革程度 微小的行为变革相互 影响方式的变革
对角色期望的变革
若干变革方法 预算信息系统和规章制度
管理开发方案、权利结构的 改变、新的分工岗位责任、 工作的变动
第14章组织变革与发展
教学提示：
上一章介绍了组织文化的内涵，组织文化的影响作用， 组织文化是如何形成、保持和变化的，以及怎样建设 组织文化等问题。因为组织处于一个不断变化的环境 之中，组织文化同样需要适应环境的变化，与此同时， 组织本身也要做相应地变革。所以本章将介绍组织变 革的目标和意义，组织变革的动因和阻力，实施组织 变革的模式和组织发展过程以及管理组织变革的专门 方法和技术。
衡状态，因而会遭到群体反对。此外， 社会的文化传统、风俗习惯，某些地 方、部门、阶层、团体因利益关系形 成的“利益集团”等，也可能给组织变 革造成阻力。
14.3.2对待组织变革的管理策 略
⑴管理者具有变革成功信念 案例：四家提花面料工厂的变革 ⑵了解现实、预测未来。 ⑶主动变革。 ⑷激励学习，鼓励建议。 案例：迈克的鼓励和激励 ⑸修匀。 ⑹缓冲。 ⑺阻止。
教学目的： 通过本章的学习，你应该理解： 组织变革的概念。 组织变革的动力与先兆。 组织变革的模式与方法。 组织变革的阻力与策略。 组织变革的阶段模式。 组织发展的概念、原则与内容。
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
14.1.1 组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
来自个人的变革阻力、来自组织 的变革阻力。
1、来自个人的变革阻力
⑴心理上的抵制 ① 职业认同。 ② 隐讳的不安全感。 ③ 依赖性。 ⑵经济上的原因 ① 担心技术变革后被解雇。 ② 担心因职务改变而降薪。 ③ 担心增加劳动强度但收入不变。 ⑶心理和行为上的惯性
2、来自组织的变革阻力
⑴组织结构。 ⑵资源的限制 ⑶社会因素的抵制 进行组织变革，有可能打破群体的平
影响他人。其中一些规则如下： 牢记变革的首要目标是提高绩效。
让个人为自己的变革负责。 鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。 保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。 鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。 运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾
地推进改革。 史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，
认知和情感比重 认知
价值观和方向性的变革 奖励和考核制度的改变、不 同领导风格和方法
基本动机、成就过程 的变革
重大行为变革
选拔人员标准的改变、调整 人员，组织的使命、策略和 目标的变革
情感
14.3 组织变革的阻力与对策
14.3.1组织变革的阻力 案例：新任厂长的第一板斧 组织变革的阻力来自两个方面：
决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常 常坐失良机。
意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业
生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低 劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工 作绩效下降等。 组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致 使组织停滞不前。 组织结构重叠，职能重复。 权限之间发生冲突。 决策和执行延误。
1、外部环境的变化 案例：一位伐木工的感慨 2、内部环境的变化 案例、阿尔文产业集团的变革 组织成员的工作态度、工作期
望、个人价值观念等方面的变 化，如果与组织目标、组织结 构、权力系统不相适应时．也 必须对组织作相应的变革。
它们之间不相适应或相互矛盾 主要有下列几种表现：
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然 倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展 的机会。
一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
14.1.2组织变革的原因与动力