组织架构及管理模式设计

直线参谋式的组织架构适应于创业期、成长期的企业
适用范围：小型企业，公司几十个人 到200人左右；
组织特点：企业对主要的管理职能进 行了界定及划分，设置了一些职能部 门管理者，并把一些非核心的业务权 力受权给这些事务型的管理者，职能 管理者的权限很小，大多事情的决策 都要请示老板，决策权集中在老板。 有一些零散的管理制度，但是管理制 度不健全，不系统，管理制度的执行 力不够，业务流程不清晰，人治大于 法治。
事业部四
事业部五
职
职职
职职
职职
职
能
能能
能能
能能
能
管
管管
管管
管管
管
理
理理
理理
理理
理
部
部部
部部
部部
பைடு நூலகம்
部
门
门门
门门
门门
门
适用范围：相关多元化或非相关多元 化的中型企业，公司几百人至上万人 不等；
2.2 检查与反馈： 部门述职：部门负责人根据部门职能述职，陈述部门工作内容及结果与 公司预算与计划对比； 岗位述职：岗位工作人员对照岗位职责及工作标准检查个人工作完成情况 进行述职；述职：试用期考核述职、月度年度考核述职；
4、几种常见的组织架构模式
组织管理的五种模式 1、直线式组织管理； 2、直线参谋式组织管理； 3、职能式组织管理； 4、事业部制组织管理； 5、矩阵式组织管理；
组织优点：权力集中，决策迅速，意 见高度统一，执行力强，管理灵活， 管理成本低；
组织缺点：权力过度集中，平级部门 协调能力差，凡事都要通过老板，部 门的主动性及创造性不能发挥。老板 精力有限，不适合业务多，管理复杂 的企业。
4.3 职能式组织管理
总经理室
市场部
财务部
采购部
人事部
其它
市 场 组
跟 单 组
老子:道可道，非常道；铭可铭，非常铭；
组力管理能力属于抽象 的“无”的范畴！是讲也讲 不清楚，画也画不出来的 东西！
组织管理能力不象机器设备，不象工艺流程那样具体形象，它是竞争对手在
短时间内无法复制、模仿及获取的能力！是企业必须培育的核心能力之一！
2、 组织架构设计的原则内容
2.1 组织管理的一般原则: 受监督的个人负责制； 一个上级的原则； 有效的管理幅度、管理层次的原则； 无重叠、无空白的原则； 逐级的原则（逐级指挥，逐级汇报；越级检查、越级申诉） 精干高效的原则；
投资方管控企业的工具：财力报表、 经营报表、内部审计、第三方审计报 告； 组织优点：授权与监督相结合，民主 与集中相结合，利于提高各事业单位 的主动性，快速反应适应市场。
组织缺点：企业监管力度不够容易出 现腐败。
4.4 事业部制组织管理
事业部一
职
职
能
能
管
管
理
理
部
部
门
门
投资中心 审计部门
事业部二
事业部三
2.2 组织架构设计的内容
部门职能、组织架构、岗位职责、岗位定编、岗位工作程序及工作标准；
3、组织架构的执行与落地方法
2.1 执行与落地
标准作业： 每一个部门履行本部门的职能； 每个岗位都应按照岗位职责、 工作流程、工作标准进行作业。90%
权变管理：对突发事项，新生事务，管理标准没有规范到的事务，在自己权责 范围内根据自己的经验及能力进行作业，叫权变管理。
管理者的关注：公司流程优化、管理 制度建设、标准化管理、宏观投资方 境分析、资本运作、企业核心竞争力 的培育。
组织优点：管理流程清晰、制度健全、 工作标准化；
组织缺点：管理的灵活性相对不足。
4.4 事业部制组织管理
投资中心 审计部门
利润中心
利润中心
利润中心
利润中心
利润中心
成
成
成
成成
成成
成成
成
本
本
本
本本
本本
本本
本
中
中
中
中中
中中
中中
中
心
心
心
心心
心心
心心
心
事业部制的组织架构适应于有3-8个工厂的企业
适用范围：相关多元化或非相关多元 化的中型企业，公司几百人至上万人 不等；
组织特点：投资者按产品或产业进行 划分，成立多个公司及工厂，每个工 厂是独立的法人实体，工厂内部实行 经济上的独立核算。投资者基本不参 与具体的工厂内部管理，聘请职业经 理人进行管理工厂，投资者以投资回 报率，净利润等财务指标对工厂进行 考核与管理。
总经理
指挥线
市
财
采
场
务
购
科室
联络线
直线式的组织架构适应于小型、创业期的企业
4.1直线式组织管理
适用范围：小型企业，特别是小型贸 易公司，公司几个人或是十几个人， 一般不会超过50个人；
组织特点：企业只有公司章程或是投 资协议；其它管理制度是空白，企业 管理完全是人治，企业的运作主要靠 老板及股东的个人能力及影响力； 公司运作简单，大小事情都是老板说 了算，企业老板直接管理具体事务， 事必躬亲，企业管理者都身兼数职。
会 计
出外 纳协
采 购
人 资 组
行 政 组
其 它
其 它
职能式的组织架构适应于成长期、成熟期的企业
适用范围：中小型企业，公司200人到 2000人规模不等；
组织特点：企业对管理职能进行了细 化，对职能管理进行了专业分工，对 部门及岗位的管理职能及管理职责进 行了清晰的界定及划分，并请一定的 专业人员进行管理，授权给相应的人 员进行决策，同时公司对业务流程进 行了梳理，对各管理控制点进行标准 化管理。公司管理制度健全，工作流 程清晰，管理标准化，法制大于人制。
组织架构及管理模式检讨
-定组织、布人力、织系统
人事行政部：Date：2013-07-04
☆目录
1、组织架构设计的价值与重要性； 2、组织架构设计的原则及内容； 3、组织架构的执行与落地方法； 4、组织管理的五种常见模式； 5、富诚达公司的组织架构；
1、组织架构设计的价值及重要性 1、富士康：定组织、布人力、织系统；
小公司靠个人的能 力赚钱，大公司靠组 织及系统的能力赚钱！
2、联 想：搭班子、定战略、带队伍；
3、康 佳：2000年，聘请麦肯锡顾问做战略管理与组织变革咨询费用 是200万美金；（内容：战略定位、组织架构、业务流程、部门职能、 岗位职责）
4、组织管理属企业文化与企业核心能力培育的范畴；
老子：道生一、一生二、二生三、三生万物，天下万物生于有，有生于无；
组织优点：权力集中，决策迅速，意 见高度统一，执行力强，管理灵活， 管理成本低；
组织缺点：权力过度集中，平级部门 协调能力差，凡事都要通过老板，部 门的主动性及创造性不能发挥。老板 精力有限，不适合业务多，管理复杂 的企业。
4.2 直线参谋式组织管理
总经理
销 售 科
财
采
生
务
购
产
科
科
科
人 事 科
其 它