浅谈精益布局layout

浅谈精益布局实施步骤在市场竞争日益激烈的今天，市场环境不断发生变化，大批量的生产方式已一去不复返，取而代之的为多品种小批量的生产方式。

在这种生产方式下，制造企业传统的功能式布局模式日益凸显出其劣势：生产过程中七大浪费严重，在制品大量积压，产品的制造周期长……，造成企业的制造成本高居不下，不能快速响应市场的变化。

众多企业管理者也在不断思考，企业如何降低库存，缩短制造周期？针对存在功能式布局模式的制造企业，我们给出的建议是实施精益布局，实现企业的流畅制造。

那么企业如何实施精益布局？精益布局实施的步骤又是什么呢？下面就我在企业咨询过程中的实践经验谈谈个人心得。

在了解精益布局实施步骤之前，我们首先要弄清楚什么是精益布局。

所谓精益布局是以现状布局为基础, 通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费，来实现5者最佳结合的布局。

精益布局的目的：追求单件流1. 提高工序能力；2. 消除搬运；3. 提高设备使用率；4. 提高空间使用率；5. 减少作业量；6. 作业环境改善。

下面就来谈谈实施精益布局的步骤。

首先要了解现状布局，因为现状布局是我们改善的基础。

了解现状就要从以下方面着手调研：现状布局图、物流路线图、工艺流程图，通过充分了解现状，制定改善目标及改善方向。

确定了改善方向后，我们要选定试点区域重点推动。

通过试点区域的快速见效以赢得客户的信心与信任。

选取试点区域时要对产品产量分析并排序，选择产量大的产品系列，并结合现状布局选择投入少、见效快的产品系列作为试点。

试点区域及改善目标确定后，就要制定项目规划方案，并与高层沟通，得到高层对项目推动方案的认可，以便在项目推动过程中得到高层对项目的支持。

要实现产品的“一个流”生产方式，就要从三个方面调研、分析并优化：第一、布局优化。

按照最短路径原则优化工序间的物理位置，为实现工序间紧密衔接提供基础保证。

第二、节拍平衡。

节拍平衡是实现流动的必要条件。

收集各工序的加工信息，包括：节拍，人员，班次，产量需求等信息，掌握各个工序在有效时间下的生产能力、工作量大小和人员配置关系等管理资源的配置结构。

首先根据产量需求确定定拍，然后根据定拍与各工序节拍的差异分析，确定瓶颈环节的解决方向。

第三、生产异常的分析和解决。

工装、模具的切换、设备故障、品质不稳定等因素直接影响到生产过程中各工序之间的紧密衔接，为保证布局后生产过程的稳定性，必须通过工装改善等改善方法突破以上不稳定因素带来的生产停滞、等待的浪费，追求生产的连续性和稳定性。

通过以上各环节的分析及改善，我们针对每个工序的设备、工装、模具、人员、信息等要素进行了重新分布，输出未来布局图。

我们需要对比新旧布局的差异，寻找布局过程中需解决的问题，形成改善计划。

在实施精益布局前需对布局方案进行风险分析及风险评估，减少精益布局可能带来的负面影响。

各个生产硬件的布局结构和位置确定后，我们需要通过现场改善的思想推动精益布局结构的优化和改善，如：减少动作浪费、等待浪费等。

在此过程，我们需要发动员工参与到精益布局的完善过程中，提高精益布局的稳定性和合理性，并不断优化和局部调整，以不断提升企业的作业效率和运行质量。

试点区域布局完成后就需要进行方案的全面推广。

在试点推广时，我们首先需要选择布局的产品，即按照20/80原则选择产量大的主要产品进行分析。

其次，就要分析其生产工艺，按照工序相同或相似原则进行归类，以便确定布局的流水线数量。

第三，分析过程块信息，包括设备资源统计、绘制车间平面布置图，统计车间面积、设备占地面积等。

第四，根据各流水线的生产工序并结合现有资源输出未来整体布置图，并对整体布置图研讨，确定其可行性。

第五，设备搬迁并布置。

实施设备搬迁前需进行风险分析及控制，在保证不影响生产的情况下对设备进行逐步搬迁。

最后，设备搬迁后就要对各流水线内部进行优化，包括：节拍平衡，动作分析及优化，工序物流优化，工位5S优化、目视化，工装料架改善等。

企业推动精益布局的过程，不是简单的设备、工装的搬迁，需要各个部门的人员的认同和支持，他是一个系统的工程，特别是企业领导人，需要一份韧性和耐性，即使实现精益布局结构，也会由于一系列的原因导致产能的波动，我们报着容忍和信心的态度，实现我们既定的目标，这样才会在精益之路上走得更远。

新工厂的精益布局方式与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。

资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。

精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。

以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具:价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。

办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。

关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。

物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。

生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。

新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。

此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。

应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。

用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。

让团队参与时，所用纸张越大越好。

标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。

对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。

从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。

对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。

对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。

一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。

要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。

最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。

头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。

最佳的布局可能会建议横穿一条现有的通道。

通道并不是一种界标!要牢记OSHA(职业安全与卫生条例)的规定，以及环境与安全性的考虑，最佳精益方案的车间场地布局，应该优先于先前任何主观武断的阻塞性布置。

如果钱不成问题，就可搬动任何东西和每一样东西。

作为一个实际问题，有一些物件的搬动，也许是太昂贵而负担不起的。

对于某些搬动来说，从投资的回收看来，搬动到新的地方就不能认为是正确的。

具体的实例包括：安装在经过特别工程设计的混凝土底座上的重型车床、污秽而危险的工序、需要特殊通风或维护要求的EPA(工程实践修正)工序，或吵闹的工序等。

应该将实用而价格恰当的办法，推荐给最后的生产线设计，以便使精益生产管理方法的作用达到最大限度，并且显得通情达理。

在结束布局时，所有这些问题都应该考虑到。

在完成时，团队的全体成员，都必须同意新的生产线的设计。

程序指导委员会还必须对新的精益生产线的布局，给予批准和签字。

然后，应该把采用资源装备的纸样所进行的纸张布局，转变为一张正式的企业布置图，这通常要由生产或设备工程师，使用CAD系统来进行。

根据最后的布局，必须制订安装生产线的设备计划。

这通常涉及风道的设置和电线的布线、钳工桌的重新搬动，以及和索具公司和其他承包人签合同等。

如果新的布局需要生产关停一段时间，也必须对关停和重新布局制订计划。

生产布局（LAYOUT）1、生产方式决定布局加工、组装生产线的机器配置一般可分为两种，一种是将相同的机器聚集在一起的“机器别配置”，另一种是按工程顺序，将不同的机器排列起来的“工程顺配置”。

因为机器别配置只担当一个工程，所以有员工很快就可熟练工程的优点，但是工程间的半成品会增加，产品无法顺畅地流到下工程，还会导致生产周期延长。

对策时考虑工程顺配置，此种场合的机器排列方法如适合一个人作业的，可将设备排列成分开排列的分离小岛型、一条直线排列的步行传递货物直线型、把直线型弄弯曲的U字形生产线等。

如此多种的生产线，在进行新的布局的时候，要满足物的流动、人的流动以及情报流动三个条件，其中最重要的是作业流。

2、布局设计的要点（1）辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序；（2）充分探讨供应各工序零部件的方法；（3）研究空卡板、包装箱、夹具等的返回方法；（4）沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；（5）不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；（6）确保设备的保养与修理所需空间；（7）生产线的形状（直线型、圆弧形、Z字型、U字型等）受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。

3、注意事项：（1）入口和出口在一起，正面宽敞，里面可狭窄一些：●固定工程内的存放量；●固定人的工作领域；●消除机器空转现象；●实施适应工作量的少人化作业。

（2）排除“分离的小岛”、“笼子里的小鸟”等现象，集中人的作业范围。

（3）不可让1台马达驱动多条生产线运转。

虽然说马达还有多余的动力，但如果让其驱动两条生产线，可能会出现：A无法运转，B 也无法运转；或者在只需要A运转而不需要B运转的时候，B生产线也在运转的浪费现象。

工厂生产布局改善要点工厂的布局是工厂生产过程组织的一项重要工作。

工厂布局必须符合工艺要求、生产流程及物流方向合理，共享设施和全车间的布置协调一致，单位面积产出值高，人机关系和各设备之间配合协调，便于设备安装维修和保养，还要考虑生产线进一步发展，以及节能、环保、安全、采光等。

简单说来是材料进厂直至成品出厂的生产过程中，人员、材料、机器、设备能安排在最适宜的位置上，使生产能以最短的流程、最少的操作、最快的周期、最低的成本实现。

布局工作实质上是管理水平和技术水平的联合反映。

工厂的布局就是合理确定各个组成部分及其各种设备、装置的具体位置。

一般工厂有六个部分组成：生产部分，包括各种生产设备和辅助生产设备；辅助生产部分，如模具与设备检修等；仓库部分，如原材料、半成品、工具存放处；通道部分，包括各种主辅通道；管理部门，如生产办公室、资料室、质量控制室等；生活部分，如休息室、更衣室、盥洗室等。

改变传统的生产组织形式，是一件重大的质量策划，确实会遇到不少难题。

改变现行的生产布局，首先权衡一下有没有可能，也可不妨先搞一、两条生产线试点，摸索一些经验，再加以推广。

因此在实施前必须做好充分准备。

整个策划过程大致有以下几个阶段：一、调查阶段1. 现有机器设备的稳定性（故障率、完好程度）的调查；2. 现有设备的工程能力系数（CP值、CM值）的调查；3. 人员的素质和技能调查；4. 现行生产能力的调查；5. 目前磨削工序生产成本的调查；6. 加工过程中的质量水平的调查（不良率、散失率、一次性交检合格率）；7. 各工序在制品周转量的调查。