六个标准差(6 Sigma)
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在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
23
推動6成功的組織運作方式
24
6 的工具
階段
量測 ANALYSIS 分析
關 鍵 步 驟
流程圖建立 量測每個不良機會率(DPU) 為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數) 選擇量測工具 決定其SHORT&LONG TERM製程能力
9
6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 ) 黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。) 黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 ) 綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能) Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
製程標準差 ( Pp 值 )
(x
i 1
n
i
x)
2
(n 1)
6
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
31
講師：張哲維
中方科技集團 達方軟件有限公司 昆山分公司 謹製
32
29
GE 與 6
1995年末開始推行 6 推行 6 節約的成本收益 3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999； 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000億美圓
30
結語
6 Sigma 是一種全面品質改善的方式 是強調事實 ( 數據 ) 的管理 是以顧客滿意微焦點的改善 以全體學習及分享為學習的目標
5
的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 )
( xij xi ) 2
i 1 j 1 k i 1
k
n
(n 1)
i
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
16
A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
17
製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
22
Control 所應負有的五大功能
11
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
12
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移 程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
7
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
4
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 (不良率 2 PPB)
Motorola 與 6 (二)
1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的 目標 1986 – 企業標竿及品質訪查 1987 – 6 遠景 1989 – 10 倍之品質改善 1991 – 100 倍之品質改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之品質改善 2000 – 獲利率乘 2 倍
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收 音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市 場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。 經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只 有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了 這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下， 摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉” 成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國 鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪 質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到 當今世界知名的質量與利潤領先公司。 28
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。
27
Motorola 與 6 (一)
13
6 改善專案系統圖
14
M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
15
品質 ( Q ) 製程能力彙總表
分析工具
SPC 不良收集表 SPC 柏拉圖 Cp分析 魚骨圖 DOE TM與實驗計劃
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
IMPROVEMENT
改善
確認每個步驟關鍵變異原因
進行試驗以確定其影響 為所有變異建立最佳運作參數
CONTROL
管制
為所有變異執行適切管制(用SPC來控管)
每當製程操作一段期間後需確定其製程能力
18
問題類型與改善系統
19
I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
管制圖
SPC 25
企業文化與 6
企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的 努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改 造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神
26
顧客與 6
23
推動6成功的組織運作方式
24
6 的工具
階段
量測 ANALYSIS 分析
關 鍵 步 驟
流程圖建立 量測每個不良機會率(DPU) 為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數) 選擇量測工具 決定其SHORT&LONG TERM製程能力
9
6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
10
投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 ) 黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識， 提供技術支援，能以文字和統計來溝通。) 黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練 綠帶和監督 ) 綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不 及黑帶深度知能) Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )
製程標準差 ( Pp 值 )
(x
i 1
n
i
x)
2
(n 1)
6
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
31
講師：張哲維
中方科技集團 達方軟件有限公司 昆山分公司 謹製
32
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GE 與 6
1995年末開始推行 6 推行 6 節約的成本收益 3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999； 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000億美圓
30
結語
6 Sigma 是一種全面品質改善的方式 是強調事實 ( 數據 ) 的管理 是以顧客滿意微焦點的改善 以全體學習及分享為學習的目標
5
的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 )
( xij xi ) 2
i 1 j 1 k i 1
k
n
(n 1)
i
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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A (Analyze)
依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca ／Cp在製程能力改善方向圖上之落點 位置，初步研判每一個品質問題應歸 屬在那一類
17
製程能力 與改善
如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示
21
C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
22
Control 所應負有的五大功能
11
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
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6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6
唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的 分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移 程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
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3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
3
6 的源起
全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求
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6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 (不良率 2 PPB)
Motorola 與 6 (二)
1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的 目標 1986 – 企業標竿及品質訪查 1987 – 6 遠景 1989 – 10 倍之品質改善 1991 – 100 倍之品質改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之品質改善 2000 – 獲利率乘 2 倍
從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收 音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市 場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。 經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只 有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技 術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了 這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下， 摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉” 成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國 鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪 質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到 當今世界知名的質量與利潤領先公司。 28
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。
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Motorola 與 6 (一)
13
6 改善專案系統圖
14
M (Measure)
6σ 的精神在持續改善，既然改善是 重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一 定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清 這些問題，所以首先必須建立一個可 持續追蹤品質成果的量測平台── 「品質(Q)製程能力彙總表」
15
品質 ( Q ) 製程能力彙總表
分析工具
SPC 不良收集表 SPC 柏拉圖 Cp分析 魚骨圖 DOE TM與實驗計劃
MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
IMPROVEMENT
改善
確認每個步驟關鍵變異原因
進行試驗以確定其影響 為所有變異建立最佳運作參數
CONTROL
管制
為所有變異執行適切管制(用SPC來控管)
每當製程操作一段期間後需確定其製程能力
18
問題類型與改善系統
19
I (Improve)
當每一問題經過分析與確認之後，即可 指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶 戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部 門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是 QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
管制圖
SPC 25
企業文化與 6
企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的 努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改 造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神
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顧客與 6