《组织变革》PPT课件
合集下载
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革.ppt
Back to school
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（1）组织经营环境的变化
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（2）组织自身成长的需要
Back to school
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（3）组织内部条件的变化
一、组织变革的含义、动因及 习惯 未知威胁的恐惧 害怕未知 经济原因
组织阻力
组织设计 组织文化 资源限制 固定投资 组织间的协议
1、个体阻力 （1）知觉
人们倾向于有选择性地知觉事物， 人们倾向于有选择性地知觉事物，以使其与他们对 世界的观点最恰当地吻合。 世界的观点最恰当地吻合。
一、组织变革的含义、动因及其目标
What’s Organizational Change 1、组织变革
是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结 构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的 合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织 所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高 组织效能。
3、组织变革的目标
（1）组织的结构完善
A人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 利的统一； B权、责、利的统一； 组织运转的灵活性。 C组织运转的灵活性。
一、组织变革的含义、动因及其目标
3、组织变革的目标
（2）组织功能的优化
A确定正确目标的决策能力； 确定正确目标的决策能力； 达成目标的管理能力； B达成目标的管理能力； 提高目标的效益能力。 C提高目标的效益能力。
How to deal with?
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（1）组织经营环境的变化
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（2）组织自身成长的需要
Back to school
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（3）组织内部条件的变化
一、组织变革的含义、动因及 习惯 未知威胁的恐惧 害怕未知 经济原因
组织阻力
组织设计 组织文化 资源限制 固定投资 组织间的协议
1、个体阻力 （1）知觉
人们倾向于有选择性地知觉事物， 人们倾向于有选择性地知觉事物，以使其与他们对 世界的观点最恰当地吻合。 世界的观点最恰当地吻合。
一、组织变革的含义、动因及其目标
What’s Organizational Change 1、组织变革
是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结 构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的 合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织 所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高 组织效能。
3、组织变革的目标
（1）组织的结构完善
A人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 利的统一； B权、责、利的统一； 组织运转的灵活性。 C组织运转的灵活性。
一、组织变革的含义、动因及其目标
3、组织变革的目标
（2）组织功能的优化
A确定正确目标的决策能力； 确定正确目标的决策能力； 达成目标的管理能力； B达成目标的管理能力； 提高目标的效益能力。 C提高目标的效益能力。
How to deal with?
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
第十二讲 组织变革
上海海洋大学经济管理学院
What I See What I Think
回顾：权力及其配置
• 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力： 开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。管理者 拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他 人的权力。
• 授权是管理者成功的分身术，授权就是上级把手中的权 力部分委让给下级的一个过程，它包括三个方面的内容： 分派职责、赋予权力、明确责任。
认识。
务。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
管理学原理
个体和群体方 面的阻力
外部环境 的阻力
组织变革阻力 的主要来源
组织的阻力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
变革的阻力——个体阻力
对未知的恐惧
习惯
选择性信息加工
个体阻力
安全
管理学原理
经济因素
3. 技术创新。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反 映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影 响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门 间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。
4. 组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或 发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人 数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须 随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。
ห้องสมุดไป่ตู้
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.2 组织变革的必要性和影响因素
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主 要因素有：
1. 组织战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形 式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调 整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然 带来组织结构的更新。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力 2. 组织的阻力
来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组 织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威 胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等， 这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
上海海洋大学 经济管理学院 2009
变革的阻力——组织阻力
对现有资源 分配的威胁
结构惯性
对现有权力 关系的威胁
对专业知识的威胁
组织阻力
经济因素
有限的变革点 群体惯性
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
变革阻力：综述
心理上的障碍
留恋既得利益
变革的阻力 惯性与保守倾向
对革新者怀有成见
对不确定性的恐惧
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时 具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实 施的比较完善的组织变革方案。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程 2. 改革
酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.5 缓解员工压力
4. 减少压力 – 如举起一杯水1分钟，你的感觉如何，如果在半空中举半个小时，
感觉又如何？ – 从组织因素方面看，降低压力水平的努力需要始于员工共的甄选
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.5 缓解员工压力
1. 什么是压力 – 所谓压力，是指一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿
望的实现密切相关的机会、限制和要求。 – 压力本质上并不是不好的东西，有压力未必及时坏事 – 压力更经常地是与限制和要求相伴的 – 条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力
2. 环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力 量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着 弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、 灵活和富有创新性。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.2 组织变革的必要性和影响因素
任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进 行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也 应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：
1. 组织战略
2. 环境
4. 组织规模和 成长阶段
组织变革的 影响因素
3. 技术创新
此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部 之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组 织作为系统所固有的特征。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力 ３. 外部环境的阻力
组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的 来源。
二、组织变革的过程及其措施
2.2 组织变革的举措介绍
1.组织扁平化使组织变“扁” 组织扁平化的条件：
（1）直线管理者需要有更强的战略管理能力 （2）组织成员要有更高的成熟程度 （3）要在组织内部创造出民主的环境和气氛，激励员工进行策略性
思考与创新 （4）要求管理人员进行事实上的分权和授权，扩大管理跨度 （5）打破组织原有的界线，使垂直和水平变得模糊
组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样， 它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同 时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过 程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.2 组织变革的必要性和影响因素
4.组织变革阻力的管理对策
组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与
制约力相互交错和混合的状态。 组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的
对比，促进变革的更顺利进行。
概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是 增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少 阻力。
比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争 性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人 员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革 压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.企业裁员使组织变“瘦”
– 为了提高组织工作的效率，许多企业采取了强有力的措施来为企 业消肿，常用手段之一就是裁减员工。
– 一般来说，当组织负担不起沉重的人力成本时，就会裁员，裁员 给组织带来的首要益处是节约了人力成本。
– 组织臃肿的确切含义是指不能充分利用人力资源，也就是指存在 不合理的人力冗余。企业人员冗余如人才储备、适量的冗余是正 常的。臃肿仅是指不合理的、过度的冗余。
• 2、组织变革的过程及其措施
– 组织变革的过程 – 组织变革的措施 – 现代组织变革的发展
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.1 组织变革的含义
组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工 作过程中的反馈与修正步骤。