万科和帕尔迪客户研究模型
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将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体，根据 每一群体的不同需求提供不同的住宅。 帕尔迪以客户的生命周期和客户的支付能力建立了2个大类，11个子类的细分客户： 个人为单位的客户——首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者 家庭为单位的客户——单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等 个人分析：覆盖所有人群，每个人都可以在其中找到自己的影子，成就“终身客户”；属三维客户细分（支付能力、家庭结构、生命周 期）；家庭结构的划分符合美国情况，但与中国不太相符，如中国有三代同堂，此细分当中不能涵盖；但以生命周期和支付能力进行细分的方 式方法可借鉴
4.是否充分认识到了CRM推广的长期性？
我们对CRM是如何认识的？是否提升到了战略的高度？CRM不单单是 上系统和客户细分的问题，成功的CRM将会使企业产生一系列的管理变革
客户价值细分
CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进行？
步骤一——以定性研究手段和内部客户数据，形成初步客户细分：既有老客户数据、内部访谈、老客户座谈会等方式开展；内部访谈同时需 要解决各核心业务点需要解决的客户问题 步骤二——以定量研究手段收集客户信息，通过对数据的分析，验证、调整客户细分并明确各关键客户群的特点与需求 注意点：客户细分要能为每个核心环节提供有价值的数据及方向 客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分析：
帕尔迪城市地图的操作流程
层面 目的和内容 操作步骤
帕尔迪城市地图可以明确公司的发展方向，也就是在
城市层面 寻找、选择市场机会 全市子市场划分图 简单的划分城市子片区 公司项目分布图 公司在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少 竞争对手分布图 对手在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少 寻找、选择目标客户群 影响片区的主要交通设施和其他基础设施 子市场的主要客户群研究 锁定目标客户群、分析机会和威胁 竞争对手生产什么产品，面向什么客户 竞争对手有哪些值得借鉴的东西 小区的土地存量和未来的竞争威胁
小户型，方便出游和进行娱乐互动
交通+休闲配套 产品品质+休闲配套 教育+生活便利性
无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础， 户型好，品质高 注重社交娱乐 家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较 丰 已经读中学的孩子，家庭收入颇丰，更为 注重生活环境和生活舒适 家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛 围，享受天伦之乐，经济基础殷实 高收入、社会认同的成功人士，要体现社 会地位 空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，关 系老年生活的幸福晚年家庭 对教育配套与交通有较高要求，兼 顾事业和生活
没有孩子的新成立家庭
单身人士
1
帕尔迪的11类目标客户市场细分模型
万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分
根据业主的生命周期、收入、价值取向等3个细分指标，将所服务的客户分为了5大类（8个子类）：务实之家、望子成龙、社会新锐、健康养 老、富贵之家，并通过基本情况、生活形态、房屋价值和房屋需求对每类客户进行了详细的描述 最大的可借鉴点：将细分人群的特征进行了较为细致的描述，并详细划分了各自所占的比重；可能存在的问题，不能全面体现客户终身价值 万科客户细分的具体模型及详细描述如下：
细分基础 优势 劣势 应用
客户特征 人口统计所处的生命周期 （含性别、年龄、婚姻状况、 收入、受教育程度等等） 客户行为 来访频率 认购量、价值 房型偏好 居住房屋 应用服务 客户态度 价格敏感度 对促销的敏感度 品牌忠诚度 整体满意度 满意的程度
可计量的 可获得的（容易得到外部数据）
小区层面
万科城市地图的操作流程
宏观市场 子市场 居民区市场 小区市场
客户细分类型所需的土地属性需求清单（从区域意义、区域 内涵、交通、生活、教育、休闲、自然），从而使对土地的 选择更准确、科学
分析竞争对手 判断市场机会 城市是否有机会 市场机会在哪里 各子市场机会大 小 研究子市场适宜 人群 各类客户的分布 情况 深入分析市场机 验证主要客户类 型
一、产品目录
帕尔迪的产品目录是一个巨大的数据库，储存了帕 尔迪所有的产品资料，可以根据项目特征、产品特征等， 在搜索引擎中，输入目标的查询特征，查阅所需产品的 信息。基本信息包括：楼层平面、标准配置、可选配置、 社区环境、立面选择、基本价格、销售情况、利润总额、
稽查人 员
帕尔迪的业务流程示意图
万科以客户为中心的房地产开发流程
个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，涉及到了拿地、定位、设计、销售、物管，但信息的获取是单方面的，一旦项目开
始，就没有了项目进行中与客户的沟通，容易造成客户信息更新速度滞后的问题；另外，所设定的流程仍然是基于房地产开发，而不是与
律师
意见、表格
销售人 员
信 息 信 息
灵感 信息
设计师
信 息
供应商
原 材 料 原材料 信 息 组件
外部供 应商
原 材 料
费用
信 息
银行
费用
购房者
住宅客 户经理
信息
承建商
信息 交 付
制造商
贷 款 费用
佣 金
信 息
信 息
移交
私人经 纪
抵押贷 款公司
帕尔迪公司 非帕尔迪公司 内部信息传递 外部信息传递
信 息
客户导向：客户体验-客户期望=客户满意
细致土地 分析（城市 地图） 客户细分 七对眼睛 产品目录 战略联盟， 互动管理 6+2步法
投资决 策
市场定 位概念 定位
规划设 计
工程制 造
销售推 广
售后服 务
万科在业务上的核心流程
细致土地分 析（城市地 图） 强大土地储 备 灵活土地开 发 十一类客户 细分 产品清单目 录
帕尔迪及万科的流程及具体工具如下：
帕尔迪及万科核心业务流程对比分析
1.区别点：将帕尔迪的产品研发设计拆分为两个关键流程（市场定位概念定位、规划设计），将供应链管理及施工建造合并为一个流程
（工程制造），将品牌与营销、销售过程合并为销售推广 2.分析点：学习及流程的重点放在前期，工程制造之前的客户导向较为明显，在工程制造及销售过程当中的客户导向未能全面体现
销售过 程
售后服 务
帕尔迪在价值链运营上的业务流程
帕尔迪以客户为中心的具体业务流程
个人分析： 在流程设计上，做到了整体闭环设计，以购房者为中心，列举了与购房者有关的所有单位及帕尔迪内部的相关人员及合作 单位；信息的流转与沟通始终是双向的，促使购房者相关信息的更新比较及时快速，使购房者或者目标购房者能够全程参与到房屋的开发 建设等所有环节。
3）客户服务对比（问题：目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进行？）——17
4）帕尔迪的其他可借鉴点（问题：我们是否可以学习？）——18
我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系管理的重点是客户细分 及相应流程完善或变革，全面体现以客户为中心，最后才是上信息系统
1.高层领导是否重视？是否有人专项参与CRM的实施？ 2.是否有专门的部门负责CRM？专项负责CRM的实施？ 3.是否做好了接受变革的准备？
希望孩子有更好的生活、学习条件， 生活便利性+教育 对教育配套与交通有较高要求 注重教育与医疗、社区环境，喜欢 举家出游 与社会地位相当的人住一起，物业 管理良好 生活有规律，注重 饮食生活、生活 环境和安全问题 教育+医疗+环境+生活便利 产品品质+社会标签+私车交 通 医疗+环境+生活便利
根据以上描述，拆分出的问卷调查当中的测量指标如下（可以为我们进行客户价值细分时做参考）：
难以和使用行为联系起来
客户保留及获取战略 了解市场结构、其他方法的补充
能被多次记录及确认 在一定范围内可实行 已有内部客户数据 可将使用记录录入数据库中
根据对客户行为的初步分析做 出决定 不可前瞻 数据可信度
业务战略 战略性客户细分的选择
重点财务分析
数据库可为公司各业务的战略提供支持 历史数据分析
客户类型
家庭结构
家庭特征 对价格比较敏感，购房是一项重要投资， 为了给后辈留下一份家产，是未来生活的 保障 25-34岁青年，尝试独立生活，享受生活和 个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动
特定需求
产品要求
经济务实（25%）
经济务实
质量好，物业费便宜
低价格+生活便利
青年之家 社会新锐（29%） 青年持家 小太阳 望子成龙（31%） 后小太阳 三代孩子 富贵之家（9%） 活跃长者（6%） 富贵之家 活跃长者
1.现有业务流程描绘——是否以客户为中心，是否存在问题 2.流程再造的注意事项？
1）以客户细分为前提 2）确定业务核心流程 3）对每个核心流程进行工具设定与研究固化 4）所有流程要为闭环 5）在流程当中，要避免仅有一次与客户的沟通，要形成与客户沟通的双向互动
实施要点——各中心需一起围绕此问题展开讨论，要在流程当中体现协作
战略性采购 并购与战略 联盟整合价 值链 电子采购配 送中心
施工外包管 理 规模化和标 准化 建筑效率 绿色建筑 全国性营销+ 本土化营销
客户服务经 理 重复购买与 推荐购买率 高 电子商务 客户服务七 步法 房屋维修计 划
土地管 理
产品研 发设计
供应链 管理
施工建 造
品牌与 营销
1.如何基于客户价值进行流程再造——10 2.帕尔迪及万科核心业务流程对比分析——11
3.帕尔迪以客户为中心的具体业务流程——12
4.万科以客户为中心的房地产开发流程——13
1）城市地图流程对比（问题：目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地）——14 2）产品研发设计 对比（问题：目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？）——15-16
基本状况：家庭成员、年龄、学历、收入、职业 生活形态：工作状态、日常休闲、生活关注点 房屋价值：心理价值特征、物理价值特征 房屋需求：配套（小区内、小区周边）、物业、景观、小区内业主的档次、小区氛围、外界对小区的评价、购房地点、户型、面积、平均价格
业务流程梳理及整合
如何基于客户价值细分进行流程再造？
客户产生关系的各个人或者单位（只是略微感受到了两者的区别，但仍需后续摸索） 详尽的客户细分描述，使后期可以据此进行工作推进，但仍然无法解决客户信息获取相对滞后，产品的提供是否能够满足目标客户， 仍然需要销售后检验，与帕尔迪边沟通边施工所产生的满意度仍然存在较大差距
万科
城市地图流程对比——目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地？
可了解客户态度，提高有效性 可计量的 在一定范围内可实行
wenku.baidu.com
不可评估、确认 难以获得 难以和外部数据相连接 和内部评估没有直接联系
目标客户的获取及保留 新产品开发 品牌战略 客户需求的确认 认识改善的机会
帕尔迪及万科客户细分结果及细分模型见后页
帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分
第三阶段学习小结-CRM
2010年10月11日
以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理的帕尔迪和万科的相关
重点内容，不尽之处敬请指教，谢谢。
目 录
CRM实施的关键点问题思考——4
客户价值细分——5-8
1.我们的客户价值细分步骤初步想法——6 2.帕尔迪及万科的细分模型——7-8
业务流程梳理及整合——9-19
深入分析客户需
求 了解土地资源分 布 决定是否开发并 明确主要客户类型
针对目标客户，
锁定最适合的土 地
万科城市地图完成的是一个从城市-城市-市场-客户的 过程，是对一个城市深耕细作的过程。想解决的是为客户 在哪个城市，哪个区域，选择哪个地块儿进行房地产开发？
拆分城市子市场
会
产品研发设计 对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？
城市的发展战略；可以明确要生产的产品类型和客户类型
子市场层面
基础设施分布图 子市场面对的客户 竞争对手的详细信 息 发展空间分布 小区面对的客户类 型
共性——均充分结合客户的需求，将客户群的研究前置 至地块选择 不同——帕尔迪城市地图分为三个层面，且从第一个层 面开始就围绕客户展开分析；万科分为四个层面，对客户的 分析从第二个层面开始 可借鉴点——万科根据客户细分详细列举了不同城市各
生命周期
11 活跃老年人 9 空巢家庭 7 成熟家庭 5 单亲家庭 4 有婴儿的夫 妇 单人工作丁 克家庭 首次置业者 低 中 3 双人工作丁 克家庭 6 常年工作流 动人士 高 支付能力 8
活跃老年人
10 大龄单身贵 族
空巢家庭
有孩子的成熟家庭
富足成熟家 庭
有孩子的单亲家庭
孩子小于12岁的新成立家庭 2
4.是否充分认识到了CRM推广的长期性？
我们对CRM是如何认识的？是否提升到了战略的高度？CRM不单单是 上系统和客户细分的问题，成功的CRM将会使企业产生一系列的管理变革
客户价值细分
CRM重点问题——我们如何进行客户价值细分？选取哪几个维度进行？
步骤一——以定性研究手段和内部客户数据，形成初步客户细分：既有老客户数据、内部访谈、老客户座谈会等方式开展；内部访谈同时需 要解决各核心业务点需要解决的客户问题 步骤二——以定量研究手段收集客户信息，通过对数据的分析，验证、调整客户细分并明确各关键客户群的特点与需求 注意点：客户细分要能为每个核心环节提供有价值的数据及方向 客户细分的多维细分方法及优劣、运用比较分析：
帕尔迪城市地图的操作流程
层面 目的和内容 操作步骤
帕尔迪城市地图可以明确公司的发展方向，也就是在
城市层面 寻找、选择市场机会 全市子市场划分图 简单的划分城市子片区 公司项目分布图 公司在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少 竞争对手分布图 对手在哪里、为什么样的客户造什么产品，价格是多少 寻找、选择目标客户群 影响片区的主要交通设施和其他基础设施 子市场的主要客户群研究 锁定目标客户群、分析机会和威胁 竞争对手生产什么产品，面向什么客户 竞争对手有哪些值得借鉴的东西 小区的土地存量和未来的竞争威胁
小户型，方便出游和进行娱乐互动
交通+休闲配套 产品品质+休闲配套 教育+生活便利性
无子女的夫妻，有一定的积蓄和经济基础， 户型好，品质高 注重社交娱乐 家里有幼儿或读小学的孩子，家庭收入较 丰 已经读中学的孩子，家庭收入颇丰，更为 注重生活环境和生活舒适 家里同时有老人和小孩，注重家庭生活氛 围，享受天伦之乐，经济基础殷实 高收入、社会认同的成功人士，要体现社 会地位 空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，关 系老年生活的幸福晚年家庭 对教育配套与交通有较高要求，兼 顾事业和生活
没有孩子的新成立家庭
单身人士
1
帕尔迪的11类目标客户市场细分模型
万科：根据社会、人口等发展趋势和特点进行客户细分
根据业主的生命周期、收入、价值取向等3个细分指标，将所服务的客户分为了5大类（8个子类）：务实之家、望子成龙、社会新锐、健康养 老、富贵之家，并通过基本情况、生活形态、房屋价值和房屋需求对每类客户进行了详细的描述 最大的可借鉴点：将细分人群的特征进行了较为细致的描述，并详细划分了各自所占的比重；可能存在的问题，不能全面体现客户终身价值 万科客户细分的具体模型及详细描述如下：
细分基础 优势 劣势 应用
客户特征 人口统计所处的生命周期 （含性别、年龄、婚姻状况、 收入、受教育程度等等） 客户行为 来访频率 认购量、价值 房型偏好 居住房屋 应用服务 客户态度 价格敏感度 对促销的敏感度 品牌忠诚度 整体满意度 满意的程度
可计量的 可获得的（容易得到外部数据）
小区层面
万科城市地图的操作流程
宏观市场 子市场 居民区市场 小区市场
客户细分类型所需的土地属性需求清单（从区域意义、区域 内涵、交通、生活、教育、休闲、自然），从而使对土地的 选择更准确、科学
分析竞争对手 判断市场机会 城市是否有机会 市场机会在哪里 各子市场机会大 小 研究子市场适宜 人群 各类客户的分布 情况 深入分析市场机 验证主要客户类 型
一、产品目录
帕尔迪的产品目录是一个巨大的数据库，储存了帕 尔迪所有的产品资料，可以根据项目特征、产品特征等， 在搜索引擎中，输入目标的查询特征，查阅所需产品的 信息。基本信息包括：楼层平面、标准配置、可选配置、 社区环境、立面选择、基本价格、销售情况、利润总额、
稽查人 员
帕尔迪的业务流程示意图
万科以客户为中心的房地产开发流程
个人分析：在流程设计上，做到了整体闭环设计，涉及到了拿地、定位、设计、销售、物管，但信息的获取是单方面的，一旦项目开
始，就没有了项目进行中与客户的沟通，容易造成客户信息更新速度滞后的问题；另外，所设定的流程仍然是基于房地产开发，而不是与
律师
意见、表格
销售人 员
信 息 信 息
灵感 信息
设计师
信 息
供应商
原 材 料 原材料 信 息 组件
外部供 应商
原 材 料
费用
信 息
银行
费用
购房者
住宅客 户经理
信息
承建商
信息 交 付
制造商
贷 款 费用
佣 金
信 息
信 息
移交
私人经 纪
抵押贷 款公司
帕尔迪公司 非帕尔迪公司 内部信息传递 外部信息传递
信 息
客户导向：客户体验-客户期望=客户满意
细致土地 分析（城市 地图） 客户细分 七对眼睛 产品目录 战略联盟， 互动管理 6+2步法
投资决 策
市场定 位概念 定位
规划设 计
工程制 造
销售推 广
售后服 务
万科在业务上的核心流程
细致土地分 析（城市地 图） 强大土地储 备 灵活土地开 发 十一类客户 细分 产品清单目 录
帕尔迪及万科的流程及具体工具如下：
帕尔迪及万科核心业务流程对比分析
1.区别点：将帕尔迪的产品研发设计拆分为两个关键流程（市场定位概念定位、规划设计），将供应链管理及施工建造合并为一个流程
（工程制造），将品牌与营销、销售过程合并为销售推广 2.分析点：学习及流程的重点放在前期，工程制造之前的客户导向较为明显，在工程制造及销售过程当中的客户导向未能全面体现
销售过 程
售后服 务
帕尔迪在价值链运营上的业务流程
帕尔迪以客户为中心的具体业务流程
个人分析： 在流程设计上，做到了整体闭环设计，以购房者为中心，列举了与购房者有关的所有单位及帕尔迪内部的相关人员及合作 单位；信息的流转与沟通始终是双向的，促使购房者相关信息的更新比较及时快速，使购房者或者目标购房者能够全程参与到房屋的开发 建设等所有环节。
3）客户服务对比（问题：目前我们公司的客户服务从哪个阶段开始？如何进行？）——17
4）帕尔迪的其他可借鉴点（问题：我们是否可以学习？）——18
我们是否做好了推行CRM的准备？——客户关系管理的重点是客户细分 及相应流程完善或变革，全面体现以客户为中心，最后才是上信息系统
1.高层领导是否重视？是否有人专项参与CRM的实施？ 2.是否有专门的部门负责CRM？专项负责CRM的实施？ 3.是否做好了接受变革的准备？
希望孩子有更好的生活、学习条件， 生活便利性+教育 对教育配套与交通有较高要求 注重教育与医疗、社区环境，喜欢 举家出游 与社会地位相当的人住一起，物业 管理良好 生活有规律，注重 饮食生活、生活 环境和安全问题 教育+医疗+环境+生活便利 产品品质+社会标签+私车交 通 医疗+环境+生活便利
根据以上描述，拆分出的问卷调查当中的测量指标如下（可以为我们进行客户价值细分时做参考）：
难以和使用行为联系起来
客户保留及获取战略 了解市场结构、其他方法的补充
能被多次记录及确认 在一定范围内可实行 已有内部客户数据 可将使用记录录入数据库中
根据对客户行为的初步分析做 出决定 不可前瞻 数据可信度
业务战略 战略性客户细分的选择
重点财务分析
数据库可为公司各业务的战略提供支持 历史数据分析
客户类型
家庭结构
家庭特征 对价格比较敏感，购房是一项重要投资， 为了给后辈留下一份家产，是未来生活的 保障 25-34岁青年，尝试独立生活，享受生活和 个人空间，喜欢体育旅游等休闲活动
特定需求
产品要求
经济务实（25%）
经济务实
质量好，物业费便宜
低价格+生活便利
青年之家 社会新锐（29%） 青年持家 小太阳 望子成龙（31%） 后小太阳 三代孩子 富贵之家（9%） 活跃长者（6%） 富贵之家 活跃长者
1.现有业务流程描绘——是否以客户为中心，是否存在问题 2.流程再造的注意事项？
1）以客户细分为前提 2）确定业务核心流程 3）对每个核心流程进行工具设定与研究固化 4）所有流程要为闭环 5）在流程当中，要避免仅有一次与客户的沟通，要形成与客户沟通的双向互动
实施要点——各中心需一起围绕此问题展开讨论，要在流程当中体现协作
战略性采购 并购与战略 联盟整合价 值链 电子采购配 送中心
施工外包管 理 规模化和标 准化 建筑效率 绿色建筑 全国性营销+ 本土化营销
客户服务经 理 重复购买与 推荐购买率 高 电子商务 客户服务七 步法 房屋维修计 划
土地管 理
产品研 发设计
供应链 管理
施工建 造
品牌与 营销
1.如何基于客户价值进行流程再造——10 2.帕尔迪及万科核心业务流程对比分析——11
3.帕尔迪以客户为中心的具体业务流程——12
4.万科以客户为中心的房地产开发流程——13
1）城市地图流程对比（问题：目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地）——14 2）产品研发设计 对比（问题：目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？）——15-16
基本状况：家庭成员、年龄、学历、收入、职业 生活形态：工作状态、日常休闲、生活关注点 房屋价值：心理价值特征、物理价值特征 房屋需求：配套（小区内、小区周边）、物业、景观、小区内业主的档次、小区氛围、外界对小区的评价、购房地点、户型、面积、平均价格
业务流程梳理及整合
如何基于客户价值细分进行流程再造？
客户产生关系的各个人或者单位（只是略微感受到了两者的区别，但仍需后续摸索） 详尽的客户细分描述，使后期可以据此进行工作推进，但仍然无法解决客户信息获取相对滞后，产品的提供是否能够满足目标客户， 仍然需要销售后检验，与帕尔迪边沟通边施工所产生的满意度仍然存在较大差距
万科
城市地图流程对比——目前我们公司如何决定在哪个城市，哪个区域拿地？
可了解客户态度，提高有效性 可计量的 在一定范围内可实行
wenku.baidu.com
不可评估、确认 难以获得 难以和外部数据相连接 和内部评估没有直接联系
目标客户的获取及保留 新产品开发 品牌战略 客户需求的确认 认识改善的机会
帕尔迪及万科客户细分结果及细分模型见后页
帕尔迪：以生命周期、支付能力和家庭结构进行客户细分
第三阶段学习小结-CRM
2010年10月11日
以下内容为此阶段学习CRM的一些想法及整理的帕尔迪和万科的相关
重点内容，不尽之处敬请指教，谢谢。
目 录
CRM实施的关键点问题思考——4
客户价值细分——5-8
1.我们的客户价值细分步骤初步想法——6 2.帕尔迪及万科的细分模型——7-8
业务流程梳理及整合——9-19
深入分析客户需
求 了解土地资源分 布 决定是否开发并 明确主要客户类型
针对目标客户，
锁定最适合的土 地
万科城市地图完成的是一个从城市-城市-市场-客户的 过程，是对一个城市深耕细作的过程。想解决的是为客户 在哪个城市，哪个区域，选择哪个地块儿进行房地产开发？
拆分城市子市场
会
产品研发设计 对比——目前我们公司是否有产品目录？此目录是如何设定的？
城市的发展战略；可以明确要生产的产品类型和客户类型
子市场层面
基础设施分布图 子市场面对的客户 竞争对手的详细信 息 发展空间分布 小区面对的客户类 型
共性——均充分结合客户的需求，将客户群的研究前置 至地块选择 不同——帕尔迪城市地图分为三个层面，且从第一个层 面开始就围绕客户展开分析；万科分为四个层面，对客户的 分析从第二个层面开始 可借鉴点——万科根据客户细分详细列举了不同城市各
生命周期
11 活跃老年人 9 空巢家庭 7 成熟家庭 5 单亲家庭 4 有婴儿的夫 妇 单人工作丁 克家庭 首次置业者 低 中 3 双人工作丁 克家庭 6 常年工作流 动人士 高 支付能力 8
活跃老年人
10 大龄单身贵 族
空巢家庭
有孩子的成熟家庭
富足成熟家 庭
有孩子的单亲家庭
孩子小于12岁的新成立家庭 2