预算管理案例研究分析25页PPT
《预算管理概述》幻灯片PPT
三、预算的制定
一、什么是预算管理 ----概念
预算管理就是科学地编制整个企业在未 来一定期间的预算，根据预算对企业各部门、 各层次工作进展综合性的指导与调节，并通 过对实际情况和预算进展差异分析，全面反 映企业生产经营的成果
〔教材〕它是企业日常经营运作的重要工具， 是企业管理支持流程之一，与其他管理支持 流程相互作用，共同支持企业的业务流程。
量负值 财务风险 • 〔4〕战略重点不在财务而在营销 • 增长期应采用以销售为起点的预算管理模式 • 〔1〕以市场为信托，基于销售预测编制销售预算 • 〔2〕以“以销定产〞为原那么，编制生产、费用等职能
预算 • 〔3〕以各职能预算为根底，编制综合财务预算
二、预算管理模式 －－市场成管理的核心----“全面〞
1.“全员〞----是指预算过程的全员发动。包括两层 含义：一层是指“预算目标〞的层层分解；另一 层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置 的过程。
2.“全额〞----是指预算金额的总体性，包括：财务 预算、业务预算和资本预算。业务预算是根底。
环境改变导致修正 ③学者 预算是衡量差异的界限，界限变动那么绩效无从评价 修改预算后差异分析失去意义 消除不利差异导致不公平 ④解决方法－－两个预算〔基准预算和滚动预算〕 基准预算与实际比较：分析实际成效和原订方案间的差距 滚动预算与基准预算比较：分析环境的改变造成的差异 滚动预算代替执行成效报告
课前思考
• 全面预算管理的“全面〞表达在何处？ • 全面预算管理的环节？ • 全面预算的内容及编制单位？ • 全面预算中预算差异的分析方法？ • 华乐集团全面预算管理制度的特点和缺乏？ • 华乐集团全面预算管理具体如何实施？
第二章 预算管理
预算管理ppt课件
第一季度
1月
2月
80 000 75 000
第二季度 第三季度 第四季度 合 计 3月 70 000 232 500 218 500 217 500 893 500
32 000 9 600 38 400
30 000 9 000 36 000
28 000 8 400 33 600
93 000 27 900 111 600
采取措施 第四步
分析偏差
第三步
反馈结果
第二步
下达执行
第一步 24
预算控制的方法
预算授权控制
指预算的执行必须通过授权进行，是一种事前 控制。
预算审核控制 是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对业 务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。
P145 案例7-4
预算调整控制
属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生 改变、预算与实际出现较大偏差、原有预算不 再适宜时所进行的预算修正。
25
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
14
零基预算方法
P140案例7-2
编制零基预算的基本步骤 （1）拟定计划项目说明书 （2）进行必要的效益分析 （3）分配资金，落实预算
15
零基预算编制实例
【例】 某企业采用零基预算法编制下年度销售费用预 算，有关资料及预算编制的基本程序如下。
全面预算管理-理论基础与案例分析(ppt 87页)
劣势
的预战长算略期对是目战在标略特实而定施对环 的资重境源要下和性， 能主为 力要实实表施现现有一在定
劣势
配效置的的资长配源期置、目和监标组督而合过对程。资 、落源实和责能任力、实突施出有
威胁
威胁
重重点效点和的在评配于价置行结和动果组的上合适。应性(fit)、专一 性没重(有f点o预c在u算s于)支和行撑统动的一的 公性司适(战应co略性ns是(ifs不itet具n)备c、y操)专一
营销事业部奖金总额＝合同有效值×2.4%×（组织绩效 系数×80%＋资金占用系数×20%）×公司绩效系数
反 馈
年度滚动预算
战略预算
年度预算计划 季度滚动预算 日常经营
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚动
预算为控制手段
宝钢股份以战略目标为导向的预算管理
战略管
战略管
预算指标体系
预算
理目标
理重点
（KPI业绩合同）
编制
主营业务增长率
企
持续增长
资本投资增加率
预算损益表
业
价 值 最
投资回报
以外的负责管理人员；
• 董事会授予的其他职权。
中国企业预算管理的现状
负责预算工作的专门机构
6.15% 6.15% 6.15%
57.11%
24.17%
预算小组 其他
预算委员会 没有回答
预算处
中国企业预算管理的现状
预算指标的最终决定者
财务部门 11.00%
董事会 30.00%
专门的 预算机构 16.00%
中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案
考核原则 –突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略 市场倾斜 –突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt摘要：我国现阶段大多数企业并未采用全面预算管理方法，企业由于面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题，所以推广全面预算管理则更有其必要性。
本文分析了部分企业在实行全面预算管理中存在的一些问题，并对如何完善企业的全面预算管理提出了建议。
关键词：企业全面预算管理对策所谓全面预算，则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。
其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全都生产经营活动，完成企业的既定目标。
一、企业全面预算管理存在的问题(一)观念认识上存在问题1、全面预算纯属财务行为全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。
2、预算只是一种控制方法全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。
全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
(二)编制预算方法上存在问题1、预算方法选择的单一化我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。
原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性。
致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
《预算管理案例》课件
加强预算执行和监控
制定明确的预算目标和计划 定期进行预算执行情况的检查和评估 建立有效的预算监控机制，及时发现和解决问题 加强预算执行人员的培训和激励，提高执行效率和效果
完善预算考核和激励机制
制定明确的预算目标，确保预算的准确性和可行性 建立完善的预算考核体系，对预算执行情况进行定期评估和考核 制定合理的激励机制，鼓励员工积极参与预算管理，提高预算执行效率 加强预算培训和宣传，提高员工对预算管理的认识和重视程度
案例三：某科技公司的预算管理实践
背景：某科技公 司是一家专注于 人工智能技术的 高科技企业
预算管理目标： 提高研发效率， 降低成本
预算管理方法： 采用零基预算法 ，每年重新评估 所有项目和活动 的预算需求
预算管理效果： 提高了研发效率 ，降低了成本， 实现了公司的可 持续发展
预算管理案例总结
章节副标题
持续改进和创新预算管理方法
定期评估预算执 行情况，及时调 整预算计划
引入先进的预算 管理工具和技术， 提高预算管理效 率
加强预算管理培 训，提高员工预 算管理能力
鼓励员工提出创 新性预算管理建 议，激发员工创 新思维
预算管理未来发展趋势
章节副标题
数字化和智能化预算管理
数字化预算管 理：利用大数 据、云计算等 技术，实现预 算数据的实时 更新和动态调
预算管理的基本原则
明确目标：确定预算管理的目标和预期成果 合理分配：根据实际情况合理分配资源 控制成本：控制成本，提高效益 风险管理：识别和评估风险，制定应对措施 持续改进：持续改进预算管理流程和方法，提高管理水平
预算管理案例分析
章节副标题
案例一：某制造企业的预算管理实践
企业背景：某制造企业，规模中 等，产品种类丰富
全面预算管理(精编课件).ppt
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理案例ppt[关于预算管理的若干思考]
![全面预算管理案例ppt[关于预算管理的若干思考]](https://img.taocdn.com/s3/m/cbbc54b5c67da26925c52cc58bd63186bceb92d4.png)
全面预算管理案例ppt[关于预算管理的若干思考]预算管理是经典的管理控制工具，在实务中得到广泛的应用，以预算管理为对象研究文献也很多。
20世纪80年代以来，针对预算管理的批评越来越多，实践中出现了改良模式甚至超越预算模式。
本文探讨了预算管理中几个重要的议题，根据对这些问题的分析，笔者认为，传统预算管理需要与时俱进，并且有许多问题需要继续研究，但是，作为最具有综合性的管理控制工具的地位并没有改变。
新疆财经大学会计学院院长，教授，中央财经大学博士生导师，研究方向：内部控制和管理控制。
在内部控制方面，提出“融内部控制与管理体系于一体”的整合型内部控制。
以此观点为基础，独著、领著和合著学术著作6部（现代企业内部控制、内部控制基本原理、内部控制设计、管理制度设计理论与方法、会计控制原理与方法、内部控制实证研究），发表相关论文7篇，完成省级课题2项；在管理控制方面，提出“战略导向整合管理”，以此观点为基础，独著、合著学术著作6部（战略导向整合管理、管理会计与管理统计研究整合研究、管理业绩数量化评价、整合型量化管理、管理控制实证研究），发表相关论文9篇。
一、预算管理究竟还有没有作用？20世纪80年代末期以来，对传统预算的批评不绝于耳，传统预算几乎是四面楚歌，似乎传统预算管理模式的末日已经来临（石桥，马新智，2006）。
然而，预算管理真的就没有作用了吗？（一）从预算管理的起源看预算管理的作用预算是分权管理的产物（小林健吾，1998）。
19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，美国经济得到迅速发展，企业规模不断扩大，企业内部组织层次也相应增加，如何使管理分权而又不去失控制成为一个突出问题。
20世纪初期形成于杜邦化学公司和通用汽车公司的预算管理恰好满足了这种需求，它一方面满足了对内部单位进行分权管理的需要，另一方面又使总部能对内部单位有适当的控制。
预算管理是科学管理思想的产物。
19世纪末20世纪初，特别是第一次世界大战后，由于生产规模的急剧扩大，某些产品出现了过剩，由卖方市场转化为买方市场，企业管理的重心在扩大规模、提高生产效率以增加产量的同时，不得不更加关注产品成本的降低，增加利润。
预算管理20页PPT
3.完善部门预算定额管理体系。 000元标准；其他一级预算单位（不含学校） 按每人每年4000元标准；二级预算单位按每人每年 3000元标准安排公用经费。车辆燃修费：五大班子 和公检法司部门按每辆车每年1.8万元标准，其他部 门按每辆年每年1.6万元标准。福利费：按实有人数 每人每年42元标准。从2019起，为进一步提高部门 单位履职保障水平，在综合定额中新增了水电费单 项定额：一级单位按600元/人，二级单位按500元/ 人标准供给。
化公开到支出功能分类项级科目；
三是统一公开步骤，我们的要求是在要这个月底前（也就是 3月底前）各部门按照统一布置公开预算信息；在财政部门 批复2019年部门决算后20个工作日内，公开决算信息；
四是要健全公开制度。
为稳妥有效的完成预息公开工作，把握以 下几点：
一、提高认识，增强预算信息公开工作的紧迫性。
第三部分部门预算报表。报表体系中共包括13张子表，分别 对各部门的收支预算、基本支出预算、项目支出预算、政府 采购预算等详细说明。
（五）预算编制中存在的问题及建议
1、预算信息填报不完整，要求完整细致填报 预算信息。
2、支出科目使用不准确，要求规范准确使用 支出科目。
3、项目预算编制不精细，要求分解细化项目 支出内容。
三是部门预算编制不够细化。项目支出预算没有按要求细化到具体支出去向， 在具体执行上存上一定的不确定性（如维修费、会议费、等只确定总数，没有细 分到材料费、人员经费等具体经济分类）
四是预算执行进度偏慢。少数部门在年度预算执行时，没有合理把握全年支出 进度，年底形成了一部分存量资金，造成部分预算的资金沉淀，资金效益没有得 到充分的发挥。
（四）、如何进行部门预算编制
1.基本信息填报 2.组织收入填报 组织收入情况主要是统计各单位组织的非税收入情况。要注意收费项目、收费 科目、调控比例等信息的填报，以保证收入预算编制的准确性。
预算管理案例ppt课件
预算管理组织 预算协调组织 预算分析组织
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P7
预算管理调研—企业预算报表体系
经营预算 生产预算 成本预算 费用预算 资金预算
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P8
预算管理调研—企业预算编制过程
预算编制的起始点 预算的审批过程 预算编制中的修改过程 预算调整过程 预算实际执行中的控制需求
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P9
分 目 录
课程介绍 预算管理调研 预算业务蓝图制定
预算组织 预算报表体系 预算管理流程 预算控制管理 预算分析考核
预算实施方案制定 Q&A
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P10
预算业务蓝图—预算组织
预算组织
确定预算管理组织职责 确定预算协调组织职责 确定预算执行组织职责
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P11
预算业务蓝图—预算报表体系
预算报表体系
P17
预算实施方案—预算报表体系
预算报表体系
预算项目设置 预算要素设置 预算期间设置 预算项目公式设置 预算取数公式设置 预算勾稽关系设置 预算跨表取数设置
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P18
预算实施方案—预算管理流程
预算编制流程
预算表新增 预算表审核上报 最终预算审定
预算管理课件PPT课件
2020/3/18
5
全面预算特点
全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管 理过程。 – 全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员
– 全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任 （不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须 要全体员工参与）
CFO（财务总监） 或分管财务副总
组织、并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
预算管理部门（一 般设在财务部门）
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管
预算管理人员
理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，
控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算
建议，协调并处理预算管理中的问题。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
2020/3/18
12
经营战略
绩效管理
2020/3/18
预算管理流程
预算管理组织
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
13
按业务内容
2020/3/18
14
全面预算编制方法：
方法
适用范围
应用说明
各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据， 并编制部门预算；上报预算方案。
审查平衡 审议批准
预算管理部门 （或财务部门）分析、审查、汇总、平衡各部门预 算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上 报。
《预算管理应用方案》课件
预算管理的风险控制和应对策略
风险识别：明确预算管理的风险 来源和类型
风险应对Байду номын сангаас制定应对策略，如调 整预算、加强监控等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
风险评估：评估风险的可能性和 影响程度
风险监控：定期监控风险情况， 及时调整应对策略
01
预算管理应用案例分析
企业A的预算管理应用案例
企业背景：大型制造企业，拥有多个生产基地和销售渠道 预算管理目标：提高生产效率，降低成本，提高利润 预算管理方法：采用全面预算管理，包括生产、销售、财务等方面 预算管理效果：提高了生产效率，降低了成本，提高了利润，增强了市场竞争力
预算管理目标：提高生产效率，降低成本，提高利润
预算管理方法：采用全面预算管理，包括销售预算、生产预算、成本 预算等
预算管理效果：提高了生产效率，降低了成本，提高了利润，增强 了企业的竞争力
01
预算管理未来的发展趋势和展望
预算管理信息化的发展趋势和展望
云计算技术的应用：提高数据处 理效率，降低成本
预算执行
预算编制：根据企业战略目标和经营计 划，编制年度预算
预算监控：定期对预算执行情况进行 监控，发现问题及时调整
预算审批：提交预算草案，经过审批 后正式生效
预算调整：根据实际情况，对预算进 行调整，确保预算目标的实现
预算执行：按照预算计划执行，确保各 项支出符合预算要求
预算评估：对预算执行情况进行评估， 总结经验教训，为下一年度预算编制 提供参考
企业C的预算管理应用案例
企业背景：一家 大型制造企业
预算管理目标： 提高生产效率， 降低成本
预算管理方法： 采用全面预算管 理，包括生产、 销售、采购等环 节